Тренинг завершился: как перенести знания на практику

В ходе беседы с заказчиком, возникли сомнения относительно эффективности обучения: «Дмитрий, будет ли результат? В прошлом году мы вложились в тренинг, и ничего не изменилось». Эта фраза поднимает важный вопрос о реальной ценности тренингов и обучающих программ. На первый взгляд, может показаться, что участие в тренинге само по себе гарантирует получение результатов. Однако на практике оказывается, что успех обучения во многом зависит от дальнейших действий и вовлеченности как руководителей, так и всей команды. 

Подобно пациенту, который не доволен результатами лечения, при этом не следуя  предписаниям врача, заказчики часто забывают, что сертификаты лишь символизируют начальный этап в процессе изменений. Для того чтобы знания принесли реальные плоды, они должны быть интегрированы в повседневную практику и поддержаны системными действиями. В этой статье мы рассмотрим, как создать эффективный алгоритм действий для закрепления полученных навыков и достижения устойчивых результатов в бизнесе. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В ходе беседы с заказчиком возникли сомнения в эффективности обучения: «Дмитрий, будет ли результат? В прошлом году мы вложились в тренинг с другим консультантом и ничего не изменилось». Это типичный вопрос, с которым сталкиваются многие тренеры. 

Я решил разобраться, в чем дело, и спросил: «Что делали после тренинга, как участники применяют инструменты?» Заказчик растерялся. «Не знаю, что делали, ну, наверное, что-то используют, не зря же мы два дня потратили», - признался он.

Эта ситуация подчеркивает важность не только самого обучения, но и последующих шагов. Тренинг — это лишь начало. Для достижения результатов необходимо внедрять новые знания в практику, проводить анализ, поддерживать мотивацию команды. Без своевременной работы после тренинга желаемый эффект будет недостижим. Обучение должно быть частью общего процесса развития, а не разовым мероприятием.

 Эту ситуация можно сравнить с той, когда пациент игнорирует назначения врача, но жалуется на долгое выздоровление. Выглядит странно, да? А в обучении почему-то полагают по-другому. Многие думают, что сертификаты предоставляют им особые супер-силы, хотя на самом деле тренинг — это лишь отправная точка. Чтобы достигнуть изменений, новыми знаниями должны оперировать руководители и заказчики. Как правило, внешние консультанты имеют ограниченные возможности для непосредственно обучения сотрудников.   

Чтобы эффективно закрепить полученные навыки, предлагаю алгоритм действий. 

 1. Руководителю обязательно стоит пройти обучение или изучить его материалы, прежде чем внедрять новые инструменты и методики в работу команды. Это знание поможет наладить общий язык с подчинёнными и повысить эффективность взаимодействия. Понимание основ тренинга и его целей позволяет корректно интерпретировать полученные результаты и в дальнейшем адаптировать их к реальным задачам. Кроме того, личный опыт прохождения обучения укрепляет авторитет руководителя в глазах команды, создавая атмосферу доверия и открытости. В результате, команда будет более мотивирована и готова к изменениям. 

 2. Создайте чек-лист с основными инструментами и поведением в различных ситуациях. Он должен содержать индикаторы поведения, а не оценочные суждения. Например, «во время переговоров задал более 5 открытых вопросов» — это конкретный индикатор, а «плохо провел разговор» — оценка, которая может быть субъективной. 

Чек-лист будет своего рода системой координат, "правилами игры", что упростит понимание между руководителем и сотрудниками. Кроме того, по ним можно будет отслеживать прогресс сотрудников. Отлично, если чек-листы интегрированы в какую-то автоматическую систему или программу, что позволяет формировать отчеты по всему отделу.

 3. Воспользуйтесь знаниями сразу после тренинга. Получив обратную связь, команда сможет корректировать действия, видя, что работает, а что нет. Руководитель должен поддерживать мотивацию, напоминая о новых подходах. 

Мотивация, полученная на тренинге, быстро пропадает, поэтому крайне важно не откладывать использование инструментов до следующего месяца или года. Как часто говорит И.Манн "сделайте хоть что-нибудь".

У меня существует постоянная практика: я даю обученным домашнее задание по итогам обучения. Моя цель - чтобы участники сделали этот первый шаг в применении на практике. Кто-то в обратной связи пишет, что не только опробовал инструменты, но уже и получил реальный бизнес-эффект. Например, провел успешную сделку (если это тренинг продаж) или сумел договориться со сложным сотрудником.

 4. Создайте систему обучения на рабочем месте. Это самый сложный и объемный пункт, поэтому ему как-нибудь будет посвящен отдельный пост. Система позволит закреплять навыки и развивать их дальше на постоянной основе.  

Концепция обучения на рабочем месте должна отвечать на следующие вопросы:

- кто обучает,

- какая периодичность и длительность,

- как формулируются цели обучения,

- какие инструменты можно использовать для обучения,

- где фиксируются результаты.

Например, руководители могут выделять время для практических обучений со своими коллегами. 

В заключение, важно понимать, что тренинг — это всего лишь стартовая площадка для дальнейшего развития. Ключ к успеху заключается в том, чтобы активно использовать полученные знания в повседневной практике и вовлекать в этот процесс всю команду. Без последующих действий и систематической работы над внедрением новых инструментов, тренинг может оказаться бесполезным. Применение предложенного алгоритма поможет вам не только закрепить навыки, но и создать атмосферу постоянного обучения и роста на рабочем месте. Настоящие изменения происходят не на уровне сертификатов, а в ежедневных усилиях и взаимодействии, и только так можно действительно добиться заметных результатов.