Топ 10 ошибок в моделях компетенций

Мы вместе с Assessment hub (крупнейшее сообщество экспертов по оценке компетенций) собрали самые распространённые ошибки, которые встречаются в моделях компетенций. 

Этот чек-лист будет полезен тем, кто уже разрабатывает модели компетенций, кому только предстоит эта работа. И даже в тех случаях, когда в модели компетенций уже есть такие недочёты, чек-лист поможет их обнаружить и нивелировать эти недостатки. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

1. Масло масляное.

Когда индикаторы в компетенциях дублируют друг друга, очень похожи между собой, "слипаются".
Например, в компетенции "Организация работы" есть индикатор " Организует информационный обмен ". А в компетенции "Сотрудничество": " Делится информацией с коллегами ").
Самая частая ошибка в моделях компетенций. И которую не всегда просто обнаружить на этапе разработки. Зато легко обнаруживается при выставлении первых оценокв. Искажает результаты, потому что за одно и тоже поведение повышается/понижается оценка в нескольких компетенциях. Или бывает, что начинается искусственное "разведение", которое только путает и тоже искажает результаты.

2. В одну компетенцию включены способности и навыки из разных областей. 

Например: «уверенно принимает взвешенные управленческие решения в срок»

Здесь микс из разных поведенческих характеристик и даже установок: 

взвешенность решений скорее про мышление, как человек оценивает разные варианты, сверяет их с критериями, обдумывает последствия.
принятие решений в срок требует уточнений. Это может быть про дисциплину (человек соблюдает установленные сроки, пунктуален). Или это может быть про то, что человек решительный, вовремя принимает решения, не медлит.
уверенно принимает решения - это про смелость действовать.

Конечно, это всё можно оценить. И хорошо, если попадется сильный по всём пунктам участник. Звезда. Но таких не бывает много. Много будет тех, у кого что-то из этих индикаторов "западает". Но, к сожалению, понять по оценке, в чем проблема мы не сможем. Оценка будет " средней по больнице"

3. Компетенции не ориентированы на цели компании.
Например, у компании амбициозные планы по выходу на новые рынки. А в модели компетенций нет ничего про смелость, рискованность и остальные качества, которые нужны для экспансии.

В таких случаях, кроме того, что в резерв и на новые проекты могут попасть неподходящие люди, будут транслироваться не верные ориентиры. Люди будут делать, учиться делать и учить делать других то, что не принесёт ни им, ни компании пользу. 

4. Компетенции не отражают реальное успешное поведение в компании.

Например, пришла новая ТОП-команда и модель компетенций пишется под их видение и понимание эффективного поведения. При этом в компании уже есть сложившиеся процедуры, связи в коллективе и с внешним миром, ценности и тп. Эффективное поведение не может жить отдельно от окружающего мира. Сложившиеся реалии учитывать придётся.

5. Долгая разработка и быстрое устаревание (пока разрабатывалась модель, она могла уже устареть).

Согласование процесса согласования, бюрократия, валидизация валидизации и тп, - всё это должно быть в меру и помогать, а не тормозить процесс.

6. Перегруженность компетенциями (много в модели). И перегруженность компетенций индикаторами.

Бывает, что хочется охватить всё и модель компетенций раздувается до невероятных размеров. Больше 10 компетенций - перебор, 7 и больше индикаторов в одной компетенции - это тоже перебор). Людям сложно охватить такой объём и понять, чему нужно соответствовать. Оценочные мероприятия становятся настоящим испытанием: долгим и тяжёлым.

7. Противоречия между компетенциями.

Например:
В одной компетенции он "Соревнуется и ищет способы быть первым". А в другой от него ждут командности и готовности делиться ресурсами.
В одной компетенции он "Упорно отстаивает своё мнение", а в другой "ищет компромисс".

8. Язык описания не соответствует принятому языку общения в компании.

Порой в бизнесе появляется новые термины: agile, work and life balance и другие. И, конечно, они сразу идут везде, где можно. Доходят и до компетенций. Но при этом, если в компании так не говорят,то и модель компетенций будет чужеродным элементом, инопланетяниным.
Например, какая-то консервативная организация с долгой историей читает в модели компетенций про helicopter view...

9. Компетенции описаны не в терминах действий.

Ответственным может быть и тот, кто сверяется с результатом, и тот, кто ошибки признаёт, и тот, кто ищет способы улучшений. И можно ещё долго продолжать)
Поэтому в компетенции описываются действиями/поведением, которое можно наблюдать.
Не ответственный. А Признаёт допущенные промахи/видит своё влияние на результат.
Не целеустремлённый. А Ставит перед собой чёткие цели. Планирует тактику их достижения, реализует её. Сохраняет активность при достижении целей.
В индикаторах пишут про результат. Например: Добивается результата. Такой индикатор не будет ценным в оценке компетенций. Сделать по нему вывод можно в реальной работе - выполняет КПЭ или нет. А то, что в упражнениях или в тестах принял решение, правильно посчитал, проанализировал и тп, - не будет ценным наблюдением (т.к. оценка длится несколько часов, а не много-много дней, как обычная работа).

А с какими проблемами в модели компетенций сталкиваетесь вы?