Отрадно, что ИПР становится явлением повсеместным. Руководители думают о развитии своих сотрудников, и ИПР становится одним из инструментов. И как каждым инструментом им надо уметь грамотно пользоваться.Разберем распространенные ошибки, снижающие эффективность ИПР.
1. Отсутствие общей цели ИПР.
Достаточно часто ИПР составляется в виде набора отдельных задач. Хорошо ещё, если они будут объединены в блоки, направленные на развитие определенных компетенций. Но единого направления при этом не наблюдается.
Поэтому развитие в данном случае будет фрагментарным. У сотрудника не сложится целостная картина направления движения.
В этом же блоке стоит указать на ошибку многих руководителей, когда они совсем не говорят сотруднику о цели его развития: что от него требуется, к чему надо стремиться. То есть между собой руководители решили для чего сотруднику нужен ИПР, а ему не сказали. Такой, знаете ли, междусобойчик:-) «Главное, мы понимаем зачем, а ему необязательно».
Чаще всего, в подобных ситуациях сотрудник реализует задачи ИПР формально, считая их очередной «блажью» руководства.
2. Подмена развивающих задач заданиями, относящимися к прямому функционалу сотрудника.
Допустим, развиваемый сотрудник работает в сфере продаж. И по каким-то причинам из месяца в месяц не может выполнить необходимый объем продаж. Руководитель, желая его развить, формулирует такую задачу: «Разработать и внедрить план по достижению целевых показателей продаж. Срок 3 месяца». Без комментариев…
Понятно, что в большинстве случаев это связано не с нежеланием руководителя формулировать развивающие задачи, а с его неумением это делать. Важно, чтобы в таком случае руководитель не стеснялся обращаться к специалисту сферы HR или T&D.
3. Некорректные сроки ИПР.
На примере задачи из предыдущего пункта можно увидеть ещё одну ошибку — сроки указывают в формате количества дней, недель, месяцев, необходимых для реализации задачи: 1 неделя, 6 месяцев и т. п.
В результате реализацию ИПР достаточно сложно отслеживать. Так как период может длиться бесконечно)) И на практике происходит именно так, сроки без конкретных дат постоянно сдвигаются.
4. Отсутствие анализа исходной проблематики.
Опять-таки пример из п.2 показывает такую ошибку. Видя, что у сотрудника что-то не получается, вместо разбора причин и предложения задач для их устранения, формулируются задания по принципу «это всё-равно надо сделать».
Но если сотрудник до этого не справлялся с задачей, то наличие ИПР с этой же сформулированной задачей не изменит ситуацию.
5. Нереалистичность, невыполнимость ИПР.
Довольно распространенный вариант, когда руководитель старается «объять необъятное». Вернее, хочет, чтобы это сделал развиваемый сотрудник.
И в заданный период планирует невероятное количество задач, которые невозможно даже формально выполнить в указанный срок. Не говоря уже о качестве.
Либо другой распространенный вариант: когда на задачу проектного типа, для реализации которой требуется от 3 месяцев до года, руководитель выделяет месяц-два.
6. Несоответствие задач развиваемым компетенциям.
Очень распространенный вариант, который перекликается с ошибкой №4. Но в данном случае речь больше идет о том, что руководитель не в состоянии объективно оценить сотрудника и верно определить что именно надо развивать.
Поэтому предлагает задачи, отталкиваясь от таких факторов как:
- собственные зоны развития проецирует на сотрудника, и искренне убежден, что ему надо работать именно в данных направлениях;
- дает задачи для развития тех компетенций, которые сейчас «в тренде» у высшего руководства отдела/компании; например, корпоративные ценности, среди которых есть сотрудничество — задачи будут связаны с тем, чтобы «развить» коммуникативность, умение работать в команде и пр.;
- просто копирует задачи из какого-то имеющегося ИПР, составляемого на другого сотрудника.
7. Включение в ИПР задач, связанных не только с профессиональной деятельностью.
То есть направленных на развитие не компетенций или повышение экспертизы, а на усиление каких-то личных качеств. Например, эмпатии.
Данный вопрос является неоднозначным. С одной стороны, личные качества напрямую отражаются на работе и эффективности сотрудника. С другой стороны, надо ли заниматься коррекцией характера?
Однозначного правильного ответа нет. Истина, как обычно, где-то посередине.
Здесь же стоит упомянуть о вариантах, когда руководитель берется за некую абстракцию. Лично слышала рассуждения одного руководителя в ходе обсуждения ИПР: «Иванов у нас холерик. Ну, вы знаете такой тип — взрывной, суматошный, излишне эмоциональный. Вот ему надо какую-то задачу предложить, чтобы стал более спокойным и уравновешенным»…
Как бы то ни было, даже если руководитель считает, что для эффективности работы сотрудника необходимо вмешательство в более «тонкие слои», то делать это необходимо исключительно с позиции инструментальности.
Если для усиления какого-то личного качества есть воспроизводимые методики и способы, то можно этим заниматься. Если же все остается на уровне рассуждений и задачу не получается трансформировать в развитие конкретных навыков и умений — значит не стоит браться.
8. Отсутствие ссылок на необходимые материалы, ресурсы, которые потребуются для реализации задач.
Руководителю, который формулирует развивающие задачи, обычно виден и понятен ход её реализации от начала до конца. В том числе, руководитель знает где найти необходимую информацию, к кому обратиться для консультации, подсказки и пр.
Однако этого нельзя сказать о развиваемом сотруднике. Зачастую, задача требует дополнительного изучения материалов, статистики. Но если этого явно не указать, то не факт, что сотрудник об этом догадается. Скорее, он будет выполнять задачу, отталкиваясь от имеющихся знаний. В итоге задача будет выполнена без того эффекта, на который рассчитывает руководитель.
9. Предложение сотруднику самому себе составить ИПР.
Это конечно перл:-)
Совершенно точно надо привлекать сотрудника к обсуждению задач ИПР, выслушивать его предложения и пожелания. Но полностью отдавать ему на откуп составлении ИПР не стоит.
Во-первых, далеко не каждый способен максимально объективно оценить себя, свой уровень.
Во-вторых, активное участие руководителя в составлении и реализации ИПР является серьезным вкладом в качество взаимодействия. Повышается уровень доверия, руководитель и сотрудник начинают лучше понимать друг друга.
В- третьих, повышается уровень мотивации сотрудника, когда он видит, что им занимаются. Что его профессиональный уровень интересен руководителю и тот принимает непосредственное участие в повышении эффективности, а значит успешности сотрудника. Для многих сотрудников, особенно молодого поколения, возможность иметь наставника является основным мотивом поиска работы. И руководителя они склонны рассматривать именно как ментора, наставника и помощника.
В-четвертых, для руководителя плотная работа по ИПР является дополнительным способом укрепления своего авторитета. В первую очередь, профессионального.
И, в-пятых, в функционал любого современного руководителя входит работа, связанная с обучением и развитием своих подчиненных.
10. Нарушать принципы предоставления обратной связи (ОС).
Взаимодействие в ряде коммерческих организациях (особенно, в рознице) строится по принципу «работа по отклонениям». Что приводит к двум особенностям.
Первая.
Руководители обращают внимание только на ошибки и недоработки, в итоге постоянно «затыкают дыры»: приехали на объект, увидели проблему, поставили задачи на устранение, уехали. Когда приехали в следующий раз, увидели другую проблему, снова поставили задачу, уехали. И так до бесконечности.
Потому что у тех, кто работает на этом объекте, отсутствует стимулы и способности самостоятельно увидеть и предотвратить проблемы — все работают в рамках исполнительской дисциплины.
Вторая.
Есть общая установка: «Если тебя не поругали, значит ты все сделал правильно». Из этого формируется нежелание стремиться к большему, потому что это не будет оценено по заслугам. Любое сверх-усилие воспримется, как само собой разумеющееся — отсутствует привычка хвалить, подчеркивать ценность сотрудников.
Выводы:
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение