Таскмаскинг как симптом микроменеджмента

В прошлой статье мы с вами разобрали микроменеджмент и пришли к выводу - эффективным этот метод управления не назвать. В этой части поговорим об одном из главных побочных эффектов и симптомов микроменеджмента - таскмаскинге. Таскмаскинг - создание впечатления бурной деятельности. Происходит это, когда руководитель не может не вмешиваться в каждую задачу своих сотрудников, а у сотрудников этих задач не так уж и много, чтобы каждую минуту быть чем-то занятыми.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как проявляется таскмаскинг

Рассмотрим ситуацию с обеих сторон – и начальства, и коллектива, в лице отдельных сотрудников. В таком коллективе отдых – непозволительная роскошь, граничащая с ленью и распущенностью. Как только руководитель увидит, что сотрудник просто сидит – сразу сделает замечание «Николай, а работа, что, закончилась?». При таком человеке нельзя подавать признаки жизни. Можно только работать. Причины такого поведения мы как раз разобрали в статье про микроменеджмент.

А как ведет себя сотрудник такого начальника? Человек может постоянно ходить с ноутбуком, планшетом или телефоном, делать вид, что он что-то печатает. Когда ни глянь – он постоянно чем-то занят. Но даже не очень сложную задачу он растягивает до последнего.

Почему таскмаскинг вредит организации?

По целому ряду причин.

Во-первых, растягивается выполнение реальных рабочих задач, из-за чего тормозится развитие в целом. Аналитик мог бы сдать вам этот отчет еще 3 дня назад, но намного спокойнее ему будет растянуть эту задачу до конца недели, ведь больше задач у него нет, а сидеть без дела - это лень и такие сотрудники вам не нужны.

Во-вторых, пока растягиваются действующие задачи или имитируется иная деятельность - нельзя включить человека в выполнение новой задачи. Вы просто не знаете о том, что он не занят, а он вам и не спешит об этом докладывать.

В-третьих, вы просто не понимаете объективно какова эффективность отдела и каждого сотрудника в нем, ведь вы исчисляете их продуктивность и ценность во временном эквиваленте. Исходя из этого вы не можете ничего планировать, ведь реальной картинки за этой имитацией не видно.

Ну и в-четвертых, даже ничего важного не делая - сотрудники тратят когнитивный ресурс на создание видимости занятости, что способствует выгоранию. Жизнь в постоянном ощущении контроля и невозможности расслабиться - это фактор стресса и ни на одну психику он позитивно не влияет. В последствии это может вылиться в сильную текучку.

Что с этим делать? Советы и рекомендации

Пора признать, что в некоторых позициях привязка ценности к времени – давно устарела. Есть люди, которым вы платите за их время, но есть и те, которым вы больше платите за знания, опыт и экспертизу. Вам следует проанализировать к какой группе каких сотрудников отнести. Задайте себе вопросы:

1. Насколько часто появляются задачи? 
2. Какого они масштаба и уровня сложности? 
3. Это скорее рутинная работа или проектная? 

Так вы сможете понять, как лучше оценивать сотрудника.

Если работа рутинная и ежедневная, то можете спокойно оставить на обычной 8-ми часовой ставке, просто сбавить контроль, чтобы человек не ощущал напряжения.

А если работа волнообразная и не совсем регулярная – в ваших интересах пересмотреть то, за что вы цените этого сотрудника. Можно сделать так, чтобы и вам и ему было выгоднее, если он будет работать быстрее. Например, это может быть установление новой системы оплаты труда с KPI, в которой я могу вам помочь, или даже просто отпуск с работы, когда задач на сегодня больше нет и не переживать за то, что вы платите тому, кто сегодня работал на 2 часа меньше. Удачный пример реализации подобного кейса – Артемий Лебедев, который позволяет своим сотрудникам уходить с работы, как только они закончили на сегодня все задачи. Хоть в 2 часа дня хоть в 6 вечера. И никакого лишнего контроля.

Еще один вариант – попробуйте ввести для таких позиций гибрид или удаленку. В случае гибрида позвольте работать сотрудникам по графику или договоренности какое-то количество времени дома. Тут будет присутствовать момент очного присутствия, но не фулл-тайм офис 8/5.

Если вы посмелее, то можете позволить себе вывести по соглашению всех желающих сотрудников на удаленку. Там будет полный простор для самоорганизации и спокойного планирования рабочего времени – опять же ноль стресса из-за постоянно выглядывающего за твою спину начальника. Только цифры, факты и отчеты.

Заключение

В конце хотелось бы сделать вывод: любое проявление сотрудников, которое не устраивает руководителя – это следствие неправильных действий руководителя по организации работы коллектива. Неверно налаженная коммуникация, отсутствие контроля или очень сильный контроль, деструктивные способы управления, не налаженный тайм-менеджмент – причин может быть масса, и все это может негативно сказаться на бизнесе и его росте. Но есть и хорошая новость – все это поправимо и может быть налажено своими стараниями или с помощью грамотного HR специалиста. Благодаря своему опыту и пониманию специфики работы в разных отделах он поможет вам сформулировать новую систему материальной и нематериальной мотивации, которая поможет повысить эффективность вашего отдела и увидеть на что на самом деле способны ваши сотрудники. Вы удивитесь, но при ослаблении тисков сотрудники парадоксально начинают работать эффективнее. Автономность для них – это глоток свежего воздуха.