Развитие корпоративной культуры от уровня закрытой до высот открытой орг. системы

Статья посвящена развитию корпоративной культуры и описывает этапы развития корпоративной культуры и становления в зависимости от урочня открытости коммуникаций в корпорации.

Статья будет интересна специалистам и руководителям в области управления человеческиими ресурсами, для топ-менеджеров и владельцев бизнеса, а также для консультантов и бизнес-тренеров в области управления корпоративной культурой.

Введение: что вредит корпоративной культуре?

Как бизнес-тренер и коуч, многие годы работающий в области управления персоналом и консультирования организаций, я нередко обращал внимание на то, насколько организационный климат и культура менеджмента зависят от степени открытости и честности в коллективах. При всем многообразии подходов к управлению бизнесом в России в большинстве известных мне компаний прослеживается достаточно понятная и ожидаемая тенденция.

Любой из Вас на своем опыте может подтвердить, что производительность труда – какой бы высокой она ни была бы – начинает резко падать в тех случаях, когда в компании ухудшаются взаимоотношения в коллективе, на смену открытым и человеческим отношениям приходят подковерные игры и скрытые конфликты.

Недаром организационный климат занимает столь важное место в системе менеджмента, основанной на теории эмоционального интеллекта и эмоционального лидерства по Дэвиду Гоулману. А ведь его выводы базируются на исследовании сотен тысяч руководителей многих стран мира.

Мы нередко проводили специализированные социометрические исследования в таких компаниях или подразделениях, где под угрозой было само выживание бизнеса. И во всех случаях мы встречали серьезные искажения в восприятии реальности значительной частью коллектива.

Так, например, в одном крупном российском банке мы проводили подобное исследование в системе работы с корпоративными клиентами малого и среднего бизнеса. Среди более чем 250 сотрудников банка – в основном это были клиентские менеджеры и их непосредственные руководители -  большинство склонялось к мысли, что любые указания из центрального офиса противоречат:

• Здравому смыслу
• Интересам клиентов
• Теории банковского дела и реалиям финансового менеджмента
• Интересам самих клиентских менеджеров.

Естественно, что подобное искажение информации не могло не сказываться на результатах бизнеса. Во-первых, это приводило к тому, что менеджеры заваливали кредитные комитеты заведомо непроходными заявками на кредит. Поэтому количество выданных кредитов росло слишком медленно. Во-вторых, это заметно снижало уровень лояльности клиентов к банку. Тем более, что финансовые директора компаний-клиентов очень быстро находили в таких клиентских менеджеров союзников по не вполне корпоративным решениям и действиям. В-третьих, это провоцировало сотрудников банка на поиск такого рода взаимоотношений с клиентами, которые квалифицируются по статье «коммерческий подкуп» или, по-простому, называются красивым русским словом «откат». Естественно эта ситуация беспокоила руководство банка. Но причина такого нарушения организационного климата заключалась не только в самих сотрудниках, но и в методах управления ими.

В свое время на лекциях С.С.Худякова в школе МВА, в которой я учился, мне запомнились его примеры о том, что в известной теории персонала, согласно которой наемные сотрудники делятся на «плохих иксов» и «хороших игреков». Так вот, как выяснилось после многочисленных научных исследований, что преобладание «иксов» или «игреков» в компании достаточно точно кореллирует с мировоззрением руководителя. Если первое лицо полагает, что все сотрудники ленивые и безответственные, то очень скоро в его подразделении или компании все сотрудники такими и становятся. Если же главный начальник считает, что люди сами по себе неплохи, то в его подчинении становится больше «игреков».

Меня очень заинтересовала эта ситуация. Но при этом я не склонен сводить все к мыслям и установкам руководителя. Ведь в любом случае мы воздействуем на мир не мыслями и ценностями, а словами и действиями. Так что же такое было в словах и действиях разных руководителей? Что они такого говорили, что в результате люди становились либо лучше, либо хуже?

Поэтому я провел анализ ценностных ориентаций, которые преобладали в подобных организациях. Подобный анализ я проводил в компаниях, где сотрудники подозревались в воровстве или саботаже, в компаниях, где сотрудники работали, не вкладывая душу, в компаниях, где результаты труда явно не соответствовали материальным и нематериальным вложениям в персонал. Всего в такого рода исследованиях мною было изучены ценностные ориентации у более чем 6000 человек. Они представляли различные виды и сферы бизнеса, различные уровни организационной иерархии.

Наиболее общим слабым местом в организационном климате таких организаций оказались такие ценности как доверие, честность и открытость. Тогда я стал изучать, что именно столь негативно влияет на эти ценности. В первую очередь, такое влияние оказывали оценочные суждения и искаженная обратная связь, выстроенная в нарушение правил психологически грамотной обратной связи. А оценочные суждения наиболее часто использовались в высказываниях манипулятивного характера. Так я и пришел к основной теме статьи, которую Вы сейчас читаете.

Виды манипулирования и вияние на корпоративную культуру

Если оглядеться кругом и внимательно прислушаться к тому, что говорят Ваши коллеги и руководители, то можно просто лишиться покоя и сна! Ведь подавляющее число фраз и предложений, летящих со всех сторон, представляют собой манипуляции!

«Я же говорила вам с самого начала, что это совершенно гиблая затея!» - жалобным голосом говорит один сотрудник своему руководителю вместо того, чтобы принять на себя соответствующую долю ответственности.

«Вы меня слушаете или где?» - то ли в шутку, то ли в серьез вопрошает руководитель, вместо того чтобы нейтрально поинтересоваться, насколько собеседники готовы к восприятию его информации.

«Если ты меня любишь, милый, Ты купишь мне шубу?» - слышит усталый руководитель уже у себя дома в конце рабочей недели, вместо того чтобы обсудить распределение очередной порции семейных финансовых ресурсов с учетом интересов всех присутствующих членов семьи.

«Конечно же, Вы будете следовать корпоративным ценностям и правилам, и обслужите это клиента так, чтобы сохранить и бонус, и хорошее отношение руководства к себе» - холодным и расчетливым голосом говорит начальник отдела продаж молодому сотруднику. А, возможно, он ещё не только не выучил наизусть все премудрости корпоративной культуры, но и не разобрался в полной мере в том, как конкретно выглядит гладкая формулировка «обслужить клиента».

Все эти фразы – манипулятивны и по своему содержанию, и по своей форме. А такие фразы Вы можете слышать на работе изо дня в день.

Так что же заставляет людей так часто манипулировать?  Ответ на этот вопрос был найден на тренингах, на мой взгляд, лучшего бизнес-тренера нашего континента в области работы с руководителями – Зифы Димитриевой.

Люди начинают манипулировать тог, когда  боятся, что не смогут решить свою задачу в процессе открытого и честного общения. Именно страх заставляет нас выстраивать сложные словосочетания и фразы, наносящие психологический ущерб не только нашему собеседнику, но и нам самим.

Итак, манипулирование – это попытка влияния в ситуации, когда человек боится, что не сможет достичь цели.

А чего же боится манипулирующий человек? Какова природа его страха? Что лежит в его основе?

Как показали результаты анализа поведения манипулирующего сотрудника, в основе его опасений лежат три вещи. Эти вещи могут быть представлены в каждом конкретном случае как все вместе, так и по отдельности.

Во-первых, это недостаточная уверенность в себе. Когда человек не ощущает уверенности в своих силах, знаниях, компетенциях и правах, его начинают посещать опасения в том, что он сможет достигнуть результат. Как правило, недостаточная уверенность является следствием нехватки или отсутствия у человека внутренних достаточных оснований на реализацию своих целей. Также частой причиной снижения уверенности являет негативный опыт человека в аналогичных ситуациях. А когда у него ещё не было опыта в подобного рода ситуациях, то его способен лишить уверенности и негативных опыт кого-то ещё. Как шутят филиппинцы: «Люди не боялись плавать, пока кто-то не утонул».

Во-вторых, это неготовность взять на себя ответственность. Таким людям гораздо спокойнее и легче пребывать в таком состоянии, когда все решения за тебя приняты. Ведь тем самым заранее определены все виновные. Во многом это восходит к прекрасной поре детства. Когда всю ответственность на себя принимали родители, а детям оставалось только наслаждаться различными сторонами жизни, не мучая себя размышлениями о возможных последствиях своих слов и деяний.

В третьих, это недостаточное доверие к людям и миру вообще. Прошу прощения, что эту мысль я сформулирую не научным текстом, а в рифму.

Жизнь играет с каждым свои шутки,

Но не все смеются ей в ответ.

Многое является нам жутким,

Не во всём готовы видеть свет.

Опыты извлечь, принять науку –

Жизнь тебе протягивает руку…

Но гораздо легче видеть рок

Там, где просто делу вышел срок…

Каждый человек рождается с базовым доверием к миру, которое нередко растрачивается благодаря особенностям воспитания и организации жизни. Но когда доверия становится все меньше, опасения и страхи заставляют нас заранее видеть во всем подвох.

И вот в силу этих трех причин в нас рождаются манипулятивные формы поведения и речи. Как Вы видите, эти причины вполне безобидны по своей природе. Но, как известно, именно благими намерениями выстилаются не самые лучшие дороги на свете.

Поэтому среди манипуляций можно выделить три основные разновидности:

Бессознательное манипулирование человек осуществляет, не отдавая себе отчёта ни в целях, и в средствах своих действий. Очень часто в таких случаях человек просто копирует те образцы поведения, которые ему довелось наблюдать в течение жизни. Тем более что современные средства массовой информации в России являются поставщиком в основном только манипулятивных образцов для подражания.

Неосознанное манипулирование случается тогда, когда говорящий представляет себе цели, которые он хочет реализовать в контакте с собеседником, но не отдает себе полного отчета в тех средствах влияния, которые он использует. Как сказала Зифа Димитриева на одном из своих тренингов, большинство бизнес-тренеров в России живут тем, что зарабатывают на ликвидации психологической безграмотности населения. Поэтому достаточно часто «наш человек» просто не осознает, что данный способ достижения цели не имеет ничего общего с доверием, открытостью и честностью. В целом этот вид манипулирования легко исправляет за счет расширения адекватного поведенческого репертуара. Например, с помощью обычных поведенческих тренингов.

Сознательное манипулирование предполагает, что говорящий не только понимает, ради чего он поступает тем или иным образом, но и осознаёт, какими именно способами он идёт к своей цели. Этот вид манипулирования, как правило, восходит к пробелам в этическом воспитании конкретного человека. Видать, ему рассказывали не те сказки, а он читал не те книжки… Этот вид манипулирования легче всего распознать. А поскольку «предупрежден, значит, вооружен», то и бороться с такой формой манипулирования удобнее и легче.

Но как ни прискорбно, все три вида манипуляций производят сравнимый по силе негативный эффект на состояние организационного климата в корпорации. И бессознательное манипулирование при всей его невинности так же разъедает бренд Вашей компании изнутри, как и сознательное манипулирование окружающими.

Кроме того, практически все манипуляции производятся из родительской позиции по Эрику Берну. А родительская позиция – это такое эго-состояние, в котором человек искаженно воспринимает реальность, не имея возможности различать факты и собственные суждения о них. То есть, всякий раз, когда мы безапелляционно уверены в том или ином собственном мнении, мы автоматически переходим в родительскую позицию. Кроме того, находясь в родительской позиции, человек:

• Неадекватно распределяет ответственность в контакте, как правила, принимая на себя чрезмерную ответственность;
• Лишает собеседника ответственности и инициативы;
• Фактически вынуждает либо согласиться с высказанным мнением, либо перейти в детское эго-состояние;
• Ограничивает допустимый поведенческий репертуар собеседника;
• Создает или усиливает конфликтные ситуации;
• И делает ещё многое-многое другое, не только отрицательное. J

Что же касается конкретной формы проявления манипулирования, то на эту тему можно написать немало книг. Только на своих тренингах по противостоянию манипулированию Зифа Димитриева выделяет два десятка категорий подобного рода действий в бизнес-среде. Подробнее с разновидностями манипулятивных приемов в отношении руководителей и клиентов Вы можете ознакомиться в её книгах по менеджменту. В пределах данной статьи я, пожалуй, постараюсь сэкономить Ваше время на этом вопросе.

Этапы реагирования на манипуляцию

Проанализировав основные процессы, которые происходят с человеком, в отношении которого была применена манипуляция, я бы выделил четыре основных этапа с точки зрения развития агрессивной составляющей в его реакции. Для удобства предлагаю в дальнейшем называть такого человека «манипулируемым», а автора и исполнителя манипуляции снабдить уже привычным ярлыком – «манипулятор».

Первый этап – проявление агрессии в отношении третьих лиц. Как правило, на этом этапе манипулируемый неосознанно  следует той цели, которую ставил перед ним и перед собой манипулятор. Как правило, большинство людей, не успевших сознательно отследить сам факт манипулирования, уверенно проходят через этот этап. При этом люди, обладающие большей эмоциональной компетентностью, проходят данный этап гораздо быстрее, чем эмоционально не зрелые. В рамках данного этапа сказывается также и общий уровень неосознанной агрессии, присутствующей у манипулируемого. В том случае, если у него накопился значительный объём невыраженной агрессии, такой человек начинает усиливать свою агрессию, подогревая себя же самого новыми деталями, фактами, логическими и случайными совпадениями. Манипулируемый начинает разделять систему норм и правил, заданных манипулятором, и занимает выраженную критическую родительскую позицию.

В итоге, манипулируемый может надолго «застревать» в таком состоянии, пока не получит возможность вылить на, возможно, невинный предмет все перестоявшиеся в его душе негативные эмоции. Но через некоторое время, когда эмоциональный фон начнет успокаиваться, сквозь него начинает пробиваться то, что в народе именуется гордым словом «совесть». И с этого места начинается второй этап. Сразу хочу обратить внимание на тот факт, что второй этап начинается не у всех.

Второй этап реагирования на манипуляцию начинается с угрызений в том, что эмоциональный агрессивный фон в отношении третьих лиц достиг чрезмерного и явно непропорционального уровня. «Как же я мог (могла) так относиться к бедному президенту Грузии (к тёще, свекрови, шефу, Бен Ладену, Джорджу Бушу или Биллу Клинтону – на Ваш выбор)? Ведь я же такой добрый человек (такая добрая женщина)!» То есть, левое полушарие головного мозга начинает вновь превалировать над правым, и, как следствие, агрессия в отношении третьих лиц сменяется агрессией в отношении самого себя (самой себя). И после недолгой победы левое полушарие вновь теряет контроль над нашим сознанием… И снова эмоции берут свое… И ведь как берут! J

А ведь аутоагрессия, как правило, является основной причиной и движущей силой любой депрессии. Энергетическим источником переживания становится накопленный человеком комплект благоприобретенного чувства вины. Соответственно, чем больше у человека накопилось чувства вины, тем дольше он находится на втором этапе реагирования на манипулирование. Тем дольше депрессивная фаза конфликта, вызванного чьей-то манипуляцией. Большую часть этой фазы манипулируемый проводит в детской позиции.

Но когда не отреагированное ранее чувство вины получает свою долгожданную сатисфакцию, и левое полушарие получает право голоса вновь, новые мысли начинают посещать бедную голову манипулируемого.  «А чего это я все о себе и о себе? А кто именно сподвиг меня на все эти переживания?» И у некоторых эмоционально компетентных людей, как правило, начинается следующий этап реагирования. Начинается постепенно, по мере того, как сознание просветляется, а мысли формируются в логические системы.

Третий этап реагирования на манипуляцию переводит агрессию непосредственно на манипулятора. Манипулируемый начинает постепенно осознавать, зачем и для чего вся эта ситуация нужна манипулятору. И вновь правое полушарие начинает властвовать над сознанием, помогая нам создать образ врага теперь уже из самого манипулятора. А поскольку непосредственное противостояние противнику – задача не из легких, ибо создает немалую психологическую нагрузку на сознание, то и внутри этой фазы можно выделить три составных этапа формирования и развития агрессии в отношении манипулятора.

Сначала эта агрессия носит скрытый характер, ибо сознание манипулируемого ещё не готово смириться с тем фактом, что манипулятор и есть источник его проблем и переживаний. На этом этапе агрессия носит неосознаваемый характер и проявляется в беспричинной неприязни к манипулятору. Появляется стремление находить в манипуляторе разнообразные негативные черты и действия и реагировать на них остро и эмоционально.

Затем манипулируемый рано или поздно приходит к пониманию сути исходной манипуляции. Но при этом, памятуя о сложившейся истории взаимоотношений и социальных связей, например, манипулятор может быть его начальником или сотрудником, манипулируемый не хочет или не может себе позволить перейти в прямую конфронтацию. Он начинает обсуждать свои впечатления с окружающими или иным образом проверять их истинность. В итоге он начинает формировать некоторое негативное информационное поле вокруг манипулятора. Постепенно «клуб заочных врагов манипулятора» расширяется и процветает. Основным инструментом борьбы с манипулятором становится саботаж его целей и дискредитация его имени. Это этап скрываемой агрессии в отношении манипулятора.

И когда манипулируемый убеждает себя в своей правоте, он переходит к третьему этапу – прямой конфронтации с манипулятором. В итоге агрессия наконец-то находит свой первоисточник и возвращается ему пропорционально тому, насколько манипулятор был значимым человеком для манипулируемого. В общем, начальникам, родным и близким и прочим референтным лицам достается больше других.

Эта фаза конфликта, вызванного манипуляцией, протекает наиболее болезненно для обеих сторон и может стать источником большого числа последующих производных конфликтов и манипуляций. Посеянное зерно дает свой не очень благодатный урожай, который сыпется на головы не только участникам конфликта, но и его невольным или вольным свидетелям.

Чтобы выйти из этой фазы конфликта, необходимо обладать очень высокой эмоциональной компетентностью. Ведь энергетический источник этой фазы – степень отличия факта манипуляций от представлений о манипуляторе в голове манипулируемого. А это различие может сойти на нет только в одном случае – если манипулирующий начнет идентифицировать манипулятора исключительно с его манипулятивным поведением, закрыв глаза на все го даже положительные качества и поступки. Поэтому переход на четвертую фазу реагирования на манипуляцию – удел очень и очень не многих людей, способных занимать конструктивную позицию в любых отношениях. Так что же находится там, за горизонтом эмоциональных провалов?

Четвертый этап реагирования на манипулирование предполагает конструктивную коммуникацию с взрослой позиции. Те, кто добрался до этого уровня взаимодействия, разбирают сложившуюся ситуацию со стороны и в непосредственном контакте с манипулятором. Это откровенный разговор, в котором обе стороны проходят за грани манипуляции к разбору целей и задач и способов и путей их решения.

При этом противостояние манипулятивной ситуации включает в себя не только адекватное восприятие ситуации, точное распределение ответственности и готовность к открытому контакту, но и целый комплекс коммуникативных инструментов, которые необходимы для эффективного конструктивного контакта.

И ещё раз хочу обратить Ваше внимание на тот факт, что переход на каждый следующий этап реагирования на манипулирование напрямую связан с уровнем эмоциональной компетентности манипулируемого. Есть сравнительно большое число людей, которые никогда не продвигаются далее первой фазы!

Для того чтобы составить более точно представление о процессах, сопровождающих манипулятивные конфликты, предлагаю рассмотреть эти четыре классических этапа реагирования на манипулирование на простом корпоративном примере.

Допустим,  один сотрудник Петя подошел к другому сотруднику Васе в «курилке» и сообщил: «Ты чего тут стоишь такой спокойный? Не знаешь что ли, что шеф, прямо сейчас, подписывает приказ, что всех, кто курит, будут штрафовать по-крупному.»

Нервно затушив сигарету, Вася начинает заводиться. Да ведь он же сам дымит как паровоз!!! Ну, гад! Шины бы ему проколоть, когда охранники отвернутся!» «И не говори! Сам бы проколол после такого! А с зарплатами что творится?! Уж полгода как не растут! А работу подавай как обычно, качественную, чтобы клиенты довольны были, чтобы улыбались мы им как в Макдоналдсах бесплатно. Сам бы шеф попахал бы так денек хотя бы!»

В итоге Вася царапает машину шефа ключом, перестает выполнять некоторые из обязанностей, ищет работу и начинает делиться своей неприязнью к шефу с коллегами.

Через какое-то время ему становится неприятно и тошно от всего сделанного, да и бонус за последний месяц показывает, что лично его Васи продажи упали… И, выпив горькой, Вася начинает себя казнить: «Ну, клиенты-то тут причем? Ну, сделал бы как обычно. А то теперь и в глаза им смотреть стыдно! Да и шеф хоть чего-то и разнервничался из-за царапины, но никого и не наказал… Что я, вредитель, что ли какой?»

Выйдя из запоя, Вася сталкивается с утра с Петей, беззаботно курящим на виду у всех. «Ах ты, паскуда, какая?», - проносится в голове Васи, - «Мне весь кайф обломал, а сам дымит как ледокол Ленин! Типа, сам весь в белом, а мы с белыми медведями все в дыму! И взгляд какой-то хитрый. Не наврал ли этот подлец насчет приказа?»

Поговорив с друзьями, Вася сходится с ними в одном, что Петя – враг. И теперь друзья думают, как бы по-крупному подставить Петю, чтобы больше неповадно было, народ подставлять. Зарядившись ненавистью от коллег, Вася подходит к Пете и выкладывает ему свою позицию словами и кулаком…

- За что? – удивляется Петя.

- А за приказ по курению!

- Так я в тот же день к директору пришел и отговорил его от приказа! Сказал, что народ возмущается и скоро весь разбежится, если штрафовать. Тебя в пример привел. Себя. И других.

Выпив за дружбу, Вася и Петя начинают спокойно выполнять свои обязанности после потерянной трудовой недели. Или месяца…

И подобные события в более мягкой форме не только разъедают корпоративную культуру многих компаний, но и становятся первопричиной определенных изменений в менеджменте. Развитие управления во многом определяется типичными кризисами, через которые может проходить компания. И есть соответствующая последовательность кризисов, которые определяются именно уровнем открытости, либо манипулятивной загруженности внутрикорпоративных коммуникаций.

Кроме того, одним из признаков кризиса в бизнесе является критическое нарушение управляемости, при котором психологические процессы неконструктивного характера начинают оказывать серьезное влияние на реализацию бизнес-задач. То есть, когда значительная часть персонала воспринимает указания руководства исключительно с оттенками негатива, пытаются даже в самых благородных целях начальства обнаружить намеки на злой умысел в отношении сотрудников. Это ситуации, когда любая вертикальная информация идущая от руководства искажается  в «курилках», превращаясь в свою противоположность. Естественно все это приводит к снижению производительности и мотивации труда.

В результате таких процессов понятным образом увеличивается затратность и снижается рентабельность компании. А ведь именно «психологический шум» становится первым и наиболее явным следствием манипулятивных конфликтов в организации.

Поэтому одним из факторов возникновения кризисных ситуаций в менеджменте является уровень манипулятивной нагруженности корпоративных коммуникаций. И именно в полноценном прохождении четвертого этапа лежит ключ конструктивного разрешения подобного рода кризисов.

Этапы развития менеджмента в организации

Существует большое количество теорий, которые достаточно подробно и точно описывают этапы развития организации. Я не ставлю перед собой задачу создать универсальную объяснительную систему развития менеджмента, а хочу ограничиться лишь тем аспектом, который связан с обеспечением оптимального организационного климата в компании на основе системы противостояния манипулированию.

Если представить, что в конкретной компании происходит постепенное развитие эмоциональной компетентности руководителей и сотрудников, но в то же время коммуникации продолжают носить манипулятивный характер, то становится понятным, почему корпоративная культура подобной компании начинает развиваться в следующей последовательности.

Сначала мы можем с Вами увидеть первый тип корпоративных систем – закрытую организационную систему. В закрытой системе  манипулятивные коммуникации являются основной формой передачи информации, что приводит к постоянным её искажениям. При этом система коммуникаций может быть управляемой сверху – и тогда мы имеем дело с эффективной авторитарной организацией, которая не лишена определенного уровня производственного героизма и до боли напоминает построение любого тоталитарного общества времен холодной войны. При всех своих недостатках подобная корпоративная культура вполне позволяет эффективно управлять персоналом и достигать сложных коммерческих целей.

Если же манипулятивные коммуникации формируются стихийно, то мы получаем компанию, в которой основные силы коллектива тратятся на поддержание «психологического шума», что в конечном итоге изматывает персонал и способствует формированию кризисных ситуаций психологического происхождения.

Основные характеристики подобный системы сводятся к следующим факторам.

1. Основная масса руководителей и сотрудников компании отличаются сравнительно невысоким уровнем развития эмоциональной компетентности. При этом те люди, кто достигает более высокого уровня эмоционального интеллекта, вызывают неприязнь у окружающих и, как правило, постепенно выдавливаются из компании.
2. В компании царит напряженная эмоциональная обстановка, которая легко находит себе выход, обрушиваясь на предлагаемые «образы врага». В качестве «условно вероятного противника», как правило, выступают либо конкуренты, либо поставщики, либо бывшие сотрудники компании. Особенно, если эти прежние сотрудники продолжают работать на том же рынке, например, у конкурентов или поставщиков.
3. Время от времени в компании нарастает напряженность, которую невозможно перенести на внешние объекты. В таком случае кто-то из руководителей, чаще всего среднего звена, постепенно становится козлом отпущения. Вся «народная ненависть» направляется на него. И рано или поздно этот человек оказывается вынужден покинуть компанию, не выдержав тяжкого эмоционального давления.
4. В компании формируется система двойных стандартов, оценка действий зависит теперь уже не от содержания самих действий а от того, кто именно осуществляет данное действие.
5. Опасность перехода в состояние кризиса, как правило, возникает в тех случаях, когда всеобщее раздражение по  тем или иным причинам переносится на первых лиц компании. Разочаровавшись в «праведном царе», сотрудники и руководители рангом пониже начинают саботировать указания руководства, отклоняться от стратегических и тактических целей и задач. В компании возрождаются три главных врага бизнеса – цинизм по отношению к целям и ценностям компании, инфляции внутренних проектов (когда люди работают меньше за большие деньги) и уклонение от выполнения целей, задач и обязанностей.

Закрытые организационные системы могут сравнительно долго успешно и функционировать если:

• Компания находится в перманентном кризисе, или у нее присутствует необходимость постоянной борьбы за выживание в противостоянии с внешней агрессивной средой;
• В компании приживается жесткая агрессивная идеология, подразумевающая необходимость постоянной борьбы с кем или чем бы то ни было;
• В компании постоянно происходит ротация кадров, в процессе которой на смену эмоциональным лидерам приходят эмоционально некомпетентные сотрудники и руководители;
• Вместо ответственности и инициативы в компании внедряется жесткая исполнительность.

Производительность труда в таких системах находится на среднем уровне. Утомляемость персонала высокая. В итоге человеческий капитал компании сравнительно быстро изнашивается, что влечет за собой текучесть кадров не менее 10%-15% в год. При этом средний уровень навыков и производительности труда в компании, как правило, несколько отстает от среднерыночных показателей.

Развитие закрытой организационной системы происходит линейно и, как правило, это развитие всегда конечно. Ведь рано или поздно наступает момент, когда организация теряет способность к дальнейшему перспективному развитию. И тогда начинается специфический кризис, в результате которого наиболее вероятны четыре исхода:

1. Компания переходит на новый этап развития. К сожалению, этот переход нередко бывает болезненным, так как обычно сопровождается ухудшением организационного климата, переходом внутренних конфликтов из скрытой в явную форму.
2. Компания существенно уменьшается или уходит с некоторых из своих рынков. В нашей практике наблюдались ситуации, когда обороты и прибыль компании падали в несколько раз на фоне сравнительно благополучного состояния рынка. Также мы не раз видели, как в подобных случаях компании теряли каналы сбыта, отказывались от эксклюзивных поставщиков, лишались права быть официальными дилерами отдельных марок.
3. В компании существенно обновляется персонал или руководство, после чего начинается повторение аналогичного цикла развития. Сначала оставшиеся в компании воспринимают происходящие изменения с удовлетворением и верой в светлое будущее. Но затем психологический шум, вызванный манипулятивными коммуникациями, развивается на новой почве и создает круг сходных проблем. Нередко цикличность кризисов приобретает регулярный характер, и тогда в компании часто рождается теория о том, что без периодического впрыскивания «свежей крови» в коллектив в данной фирме или подразделении невозможно какое бы то ни было развитие.
4. В компании существенно изменяется идеология или направление для выброса агрессии. Часто это преподносится как внезапный инсайт: «Мы всегда боролись с конкурентом №2, а все это время под нас подкапывались конкуренты №4 и №5». Или, например, руководство объявляет, что внедрение системы оплаты по индикаторам производительности было ошибочным решением, а на самом деле мы с самого начала должны были строить великую компанию. И все начинают бороться не с недостаточной производительностью, а с рутинным видением перспектив… 

Второй этап развития организационной системы – депрессивная организационная система. Это по своей сути кризисный этап развития корпоративной культуры, который чаще всего начинается вследствие того, что корпоративная культура закрытой организации начинает давать сбои и оказывается не способной снять эмоциональное напряжение в коллективе, своевременно направляя её на соответствующие «образы врага».

Постепенный перенос агрессии на самих себя происходит либо вследствие постоянной негативной связи от руководства, либо вследствие постепенного снижения результатов у большинства персонала по тем или иным причинам. Сначала большинство сотрудников и руководителей воспринимают ситуацию как сложную и безвыходную. Как правило, им кажется, что от них в этой компании ничего не зависит, что у них нет никаких возможностей реализовать свои устремления и способности. Через некоторое время большинство сотрудников переходят в состояние, в котором они не способны ни эффективно работать дальше, ни уволиться и начать все сначала в другой корпоративной культуре.

Основные факторы организационного климата, присущие депрессивной организационной системе:

1. В компании или подразделении преобладает коллектив со средним уровнем развития эмоциональной компетентности. Наиболее часто подобная ситуация в организационной системе складывается при преимущественно женских коллективах, когда представителей прекрасной половины человечества среди персонала в полтора и более раз больше, чем сильной.
2. Общий эмоциональный фон в компании или подразделении низкий, люди постоянно переживают и делятся своими переживаниями с окружающими, настроение неустойчивое. Радостные события и достижение не вызывают яркого отклика, а даже мелкие неудачи раздуваются до уровня катастрофы.
3. Большинство сотрудников и руководителей не решаются взять на себя ответственность за какие-либо преобразования, в основном все ограничиваются разовыми обиженными выступлениями в адрес руководства. А затем «активисты» переходят в состояние ожидания, что кто-то, например, руководство все сделает для них так, как они хотят.
4. Постепенно разрушается система мотивации. Со временем складывается такая ситуация, когда никто не хочет работать ни за какие бонусы и проценты, а при этом все просят высокий фиксированный оклад без каких-либо обязательств со стороны работников. Ведь люди полагают, что все, чем ныне гордится компания, было когда-то создано их золотыми руками, следовательно, они имеют полное право почивать на золотых лаврах. При этом они терпеливо ждут, когда им наконец-то создадут адекватные условия для реализации своих гениальных способностей.
5. Хронический стресс приводит к тому, что люди теряют способность к высоко производительному труду. Наряду с этим люди теряют способность принимать и реализовывать решения. Они словно выжидают, когда же великий поток жизни вынесет их в более адекватное состояние.

Депрессивные организации могут некоторое время быть успешными только в тех компаниях, где преобладает рутинная деятельность, а все бизнес-процессы отлажены точно и качественно. Но даже в таких компаниях депрессивное состояние организационного климата не может продолжаться более полутора лет. Выдержать продолжительное время такое эмоциональное напряжение редко кому удавалось.

К счастью, этот этап редко может быть «вечным» и, как правило, через несколько месяцев происходит переход в одно из возможных состояний:

1. Возвращение к закрытой организационной системе. В таких ситуациях находится источник всех проблем и люди объединяются на борьбу с этим источником. Аутоагрессия вновь переводится в агрессию по отношению к третьим лицам, люди чувствуют эмоциональное облегчение, и силы вновь возвращаются к ним.
2. Компания существенно уменьшается или уходит с некоторых из своих рынков. На втором этапе развития организационных систем это происходит, как правило, вследствие ухудшения качества работы с клиентами и неспособности компании достаточно быстро реагировать на изменения на рынке.
3. В компании существенно обновляется персонал или руководство, после чего начинается повторение аналогичного цикла развития. Если в закрытой системе это происходит благодаря смене «козлов отпущения», то в депрессивных системах это происходит из-за того, что оставшиеся сотрудники начинают видеть те же проблемы в новых людях или в новых обстоятельствах.
4. Переход на следующий этап организационного развития. Вначале этот переход может напоминать возвращение к закрытой системе, так как он нередко бывает связан с выявлением коллективом основных манипуляторов. Но затем различия становятся существенными.

Третий этап развития организационного климата – формирование и развитие конкурирующей организационной системы. На этом этапе существенно отличается управляемая и стихийная форма организации.

В первом случае в компании внедряется определенная система менеджмента, которая подразумевает открытые и честные коммуникации. Например, это может быть внедрение системы эмоционального лидерства по Д. Гоулману[1], системы внутренней лояльности бренду по Р. Брэнсону[2], либо внедрение уникальной корпоративной культуры по С.Л. Леонтьеву[3]. Во всех этих и других моделях краеугольным моментом является формирование и внедрение единой, разделяемой большинством персонала, системы ценностей и установок. Эта система ценностей закрепляется в документах по корпоративной культуре и становится ограничивающим фактором при подборе и адаптации новых сотрудников.

При этом в компании формируется система вертикальных и горизонтальных коммуникаций, подразумевающая сравнительно высокий уровень эмоциональной компетентности. Это позволяет многим работникам своевременно отслеживать не только сознательное, но и бессознательное манипулирование. В итоге, реагирование на манипулирование происходит сравнительно быстро, и в компании начинается противостояние тем, кто недостаточно соответствует внедряемым ценностям корпоративной культуры.

При стихийном варианте третьего этапа развития организационных систем отсутствует тот самый краеугольный камень – единство разделяемых ценностей. В этом случае конкурентная организационная система формируется на базе сравнительно высокого эмоционального интеллекта существенной части коллектива. Такая система может быть жизнеспособной только при наличии постоянных амбициозных вызовов из внешней среды. Ведь иначе собрать и удержать вместе большое количество зрелых личностей становится труднодостижимой задачей. Очень многие проекты развалились именно потому, что в них собралось слишком много «хороших людей» и профессионалов своего дела. И только постоянная работа на достижение сложной и неуловимой цели способно удерживать такого рода коллектив вместе продолжительное время.

Основные факторы, позволяющие сформировать и удерживать конкурентную организационную систему:

1. В компании преобладают люди с высоким уровнем эмоциональной компетентности, которые не только мыслят, но и действуют в соответствии с развитым эмоциональным интеллектом. При этом в компании может существовать система обучения, развития и поддержки эмоционального лидерства, помогающая всем желающим развить свои компетенции. Большинство сотрудников компании заинтересованы в развитии у себя не только профессиональных компетенций, но и эмоциональных.
2. Наличие единой системы ценностей, разделяемых большинством персонала компании или подразделения. Их реальная готовность соответствовать этим ценностям не только на словах, но и на деле. Стремление объединяться с единомышленниками. Нежелание работать с теми, кто цинично относится к ценностям и их реализации.
3. В компании происходит активная борьба с циничным отношением к целям, задачам и ценностям компании. Работники дают друг другу обратную связь не только по результатам работы, но и по качеству взаимоотношений между ними.
4. В основе сложившегося организационного климата уже присутствует стремление к достижению поставленных целей и задач. Это достигается за счет высокой квалификации руководителей и кадровых служб.
5. Сравнительно высокая производительность труда и мотивация на достижение, ориентация на деловые факторы выше ориентации на удовольствие. Стремление к самореализации преобладает у значительной части персонала. Это в том числе достигается хорошо поставленной системой подбора и отбора специалистов и руководителей в компанию.
6. В компании реализуются принципы горизонтальной организации. Инициатива и ответственность широко делегированы вниз. Организована система постоянного развития квалификации, особенно, в части повышения пространственного и эмоционального интеллекта.

Переход на следующий – четвертый – этап развития организационного климата происходит не через болезненный кризис, а в результате перехода количества в качество. В основе перехода лежит изменение не только картины мира, но и поведенческих индикаторов. Естественно, и на данной ступени возможен не только прогресс, но и регресс. И вот регресс-то и может иметь признаки некоторого кризисного процесса.

Основными вариантами развития конкурирующей организационной системы могут быть следующие:

1. Регресс к закрытой организационной системе может произойти вследствие всевозрастающего упора на количественные показатели бизнеса или в результате реагирования на резкое ужесточение внешней бизнес-среды. Такой переход  происходит в форме управляемого или стихийного реинжиниринга, реагирующего на внутренние или внешние проблемы. Подобный процесс приводит к разочарованию части коллектива, которое проявляется в увольнении ряда сотрудников и руководителей. Причем, чаще всего они всей группой либо переходят в другую компанию, либо создают свой конкурирующий бизнес. Если регресс в закрытую систему произошел как регулируемый временный процесс реагирования на внешний кризис, то впоследствии компания имеет шанс вернуться на уровень конкурирующей организационной системы, минуя депрессивную фазу развития. Правда, этим шансом ещё надо суметь воспользоваться.
2. Регресс к депрессивной системе мы ещё ни разу не наблюдали в своей практике. Я предполагаю, что подобное явление возможно только в теоретических умозаключениях, но не в реальной жизни.
3. Запуск повторного цикла конкурирующей организационной системы вполне возможен в виде скрытого кризиса. Этот кризис заключается в том, что утопические ожидания части коллектива сталкиваются с прозой жизни. Часть персонала может надеяться на то, что в компании будет построено абсолютно бесконфликтное идеальное общество «братьев по крови и разуму», у которых не должно быть никаких причин для конфликтов между собой. Но проза жизни заключается в том, что наряду с внутренней корпоративной культурой, предполагающей равные и партнерские отношения, на любой бизнес воздействует агрессивная и конкурирующая бизнес-среда. А в ней наряду с милыми клиентами и приятными поставщиками существуют конкуренты, заставляющие находиться либо в постоянной борьбе за выживание, либо в непрерывном процессе развития и совершенствования.  Эти две реальности в равной мере воздействуют на корпоративную культуру любой компании и заставляют быть не только добрыми, но и активными игроками. Эти два фактора, действуя с переменным успехом, могут приводить к временной разбалансировке организационной системе. И каждое новое восстановление конкурирующей организационной системы можно вполне назвать новым циклом ее существования. Кроме того, запуск новых циклов на третьем этапе развития организационного климата может быть спровоцирован очередным нововведением в компании, если при этом инновации был чрезмерно усилен крен либо в сторону эмоциональной компетентности, либо в сторону борьбы за достижение экономических целей и задач.
4. И последний, но самый важный вариант – переход на четвертый уровень развития организационной системы. Он происходит за счет эффективного управления основными факторами организационного климата.

Четвертый этап развития организационного климата – формирование и развитие открытой организационной системы. Это, пожалуй, наиболее редкий случай в нашей практике, и поэтому его труднее всего описать. Ведь, не имея под рукой достаточной статистики, очень трудно определить, какие именно факторы являются закономерными, а какие – случайными.

Итак, как же выглядит этот самый рай на корпоративной земле? Где он находится? Как отличить его от всего остального?

Открытая организационная система может сформироваться там, где одновременно встречается большинство и приведенных ниже факторов.

1. Высокий уровень ориентации на клиента, готовность принять на себе большинство его бизнес-процессов, сделать их более качественными и эффективными, оставив ему только самые приятные и специфичные для него процессы. Эта ориентация реализуется в постоянном процессе формирования новых продуктов и услуг, опережающих растущие потребности клиентов. Такой уровень клиент-ориентированности я называю эпохой симбиотической экономики.
2. Участие большинства руководителей и специалистов компании в системе владения компанией, в которой они работают – партнерские модели управления бизнесом. Высокий уровень идентификации персонала с целями своей компании, своего подразделения.
3. На большинство сотрудников распространяется соответствующая система мотивации, подразумевающая участие в прибыли компании.
4. Высокий уровень эмоциональной компетентности у подавляющего большинства руководителей и сотрудников компании.
5. Способность открыто и на паритетных – горизонтальных – условиях участвовать в совместных проектах и при этом психологически грамотно общаться друг с другом без манипулирования. Преобладание коммуникаций со взрослой позиции.
6. Высокий уровень развития в компании 6 базовых факторов организационного климата по Д. Гоулману:
1. Ясность
2. Стандарты
3. Поощрения
4. Командный дух
5. Ответственность
6. Гибкость
7. Система постоянной как вертикальной, так и горизонтальной обратной связи всем сотрудникам:
1. на их бизнес-результаты и процессы;
2. на качество их коммуникаций с внешними и внутренними клиентами;
3. на их приверженность корпоративным целям и ценностям.
8. Система постоянного совершенствования бизнес-процессов компании в и интересах клиентов, и в целях финансовой эффективности одновременно.
9. Высокий уровень эффективности бизнеса на всех уровнях:
1. от стратегии до оперативных решений;
2. от мета-бизнес-процесса до частных функций;
3. во всех рынках, на которых представлена компания;
4. во всех функционалах обеспечивающих подразделений.
10. Высокий уровень согласованности и сбалансированности между собой:
1. целей;
2. процессов;
3. должностных обязанностей;
4. информационных потоков;
5. человеческих отношений.
11. Высокий уровень разделения труда: каждая организационная единица или должность выполняет и развивает те задачи и функции, которые она делает лучше других и хочет делать сильнее, чем другие.
12. Высокий уровень участия всех работников в управлении бизнеса в области своей наибольшей компетенции.

Чтобы выстроить эффективную открытую организационную систему необходимо объединить корпоративные цели бизнеса и индивидуальные потребности персонала таким образом, чтобы этот сплав помогал сотрудникам и руководителям неустанно работать над собой и продвигаться к достижению своих целей и задач. Жить полноценной и многогранной жизнью, работая в любимой компании.