Развитие как противовес стабильности. Размышления тренера

Вчера вечером завершился очередной мой тренинг для кадрового резерва одного государственного предприятия. Тренинг был посвящен развитию управленческих навыков, и я постарался создать на нем атмосферу активности, включенности и обмена опытом между людьми из разных подразделений. Надо сказать, что организация, о которой я говорю, весьма крупная, счет сотрудников идет на десятки тысяч, а люди, пришедшие ко мне на занятие, поначалу были несколько удивлены тем, что в аудитории нет привычных парт по школьному образцу. Еще большее удивление на лицах людей стало заметно, когда они поняли, что перед ними не преподаватель с конспектом, который сейчас начнет что-то бубнить себе под нос, в то время как участники могут спокойно заняться своими делами, вздремнуть, посидеть в чате…

Примерно так начинался наш тренинг. Я поймал себя на мысли, что, несмотря на продолжительное сотрудничество с данной организацией, я нахожусь в легком замешательстве каждый раз, когда люди, взрослые люди – руководители, ключевые специалисты - многим уже за 40, участвуют в тренинге впервые в жизни.

Лет 15 назад, возможно, мое недоумение было бы неуместно. Но сейчас заканчивается 2019 год. Во многих, даже не слишком больших компаниях давно существуют целые учебные отделы, корпоративные университеты. Активно осваивается не только пресловутое обучение soft skills. Внедряется геймификация, развиваются передовые подходы в обучении, в том числе, техническом. Много лет активно внедряются различные системы e-learning, возможности удаленного доступа к участию в мероприятиях, направленных на развитие человека. А в некоторых европейских компаниях еще с середины 2000-х годов применяется специальный софт, который позволяет оцифровать результаты обучения и измерить рентабельность T&D процессов в организации, сопоставив поведенческие и результативные изменения после обучения с собственно затратами на процессы обучения и развития в компании…

Тем временем, мы возвращаемся в исходную среду. Люди, уже прошедшие длительный профессиональный путь, привыкли к тому, что обучение – это парты, препод, окно, в которое можно смотреть, и часы над дверью кабинета, которые так медленно, но верно приближают заветное время «X», когда можно, наконец-то, собирать вещи и удаляться домой. Еще один день прошел: «Какая скука, а на работе накопилась куча бумаг, я сидел здесь, а потом мне сидеть там допоздна и все разгребать, зачем меня только посылают на эти занятия?»

Не могу сказать, что тренинг, о котором я сказал в начале этой статьи, был каким-то уникальным – стандартный, посвященный основным навыкам руководителя в организации. Несколько ролевых игр, кейсов, фасилитационная сессия, много обратной связи, работы в мини-группах. Однако даже этого оказалось более чем достаточно, чтобы люди воодушевились и задались вопросом, почему подобный опыт в их практике впервые?

Как так получилось, что между отечественным и зарубежным, преимущественно европейским, корпоративным сегментом сформировались разрывы размером в десятилетия? Можно пуститься в долгие рассуждения о советском наследии, вынужденной отсталости, запоздании развития психологической науки, однако эти разговоры будут непродуктивны. Потому что российские компании также весьма неравномерны по степени развития T&D подходов, и в России можно сослаться на множество организаций как на ориентир в этом вопросе. Однако все еще работают десятки, сотни предприятий, где культивируется «стабильность», «преемственность», призыв формировать «династии» и прочий сомнительный корпоративный контекст, в котором люди варятся и стагнируют, дожидаясь пенсии. Жестко? Автор не прав? Возможно, я бы взял свои слова назад, если бы не одно но: все эти «ценности» предлагаются людям не вместе, а вместо какого-либо развития. Корпоративная культура таких организаций часто носит явно выраженный псевдопатерналистский характер, заставляя людей привязываться к работодателю, а с годами постепенно подавляя волю к переменам и самостоятельному принятию каких-бы то ни было карьерных решений. В таких организациях людей именно стараются удержать. Не мотивировать. Не предоставлять возможности для развития. Участие в специализированных кадровых мероприятиях? Нет, конечно, а вдруг наших людей переманят в другую компанию! И люди удерживаются. Чаще всего делают это охотно. Спустя годы даже не видят для себя чего-то еще, кроме того, что есть.

Конечно, отчасти за происходящее несут ответственность сами сотрудники, не особо стремящиеся к переменам. Однако надо помнить, что именно система, то есть организация, играет здесь ключевую роль. Именно на уровне организации решается, будет ли функция обучения и развития живой и подвижной, или формальной и теоретической. Именно на системном уровне формируются условия, при которых многие люди именно избегают карьерного роста, а повышение в должности – не всегда поощрение. И я считаю, что в этой ситуации может быть только два решения. 

1. Оставить все как есть. Принять правила. Или задушить в себе ту часть, которая сомневается, которая выступает за изменение того, что есть. Ведь избежать дискомфорта – это уже неплохо. Или рекомендовать людям уходить из таких организаций куда-то еще. То есть также оставить все как есть, поменяв лишь окружающий фон для себя лично. 
2. Осознать, что даже один винтик в механизме может создать импульс для перемен. Целиком сдвинуть привычную ситуацию очень сложно, практически невозможно. Но если вы находитесь в ситуации, которая вас не устраивает, бездействие совершенно точно ни к чему не приведет. 

Я знаю, что в профессиональном сообществе бизнес-тренеров, HR-специалистов много людей, которые хотят привнести в деятельность своей организации, сотрудников, полезные изменения. Если вы, читая данный материал, узнаете знакомые черты в своей компании – действуйте! Организовывайте сбор обратной связи от работников, инициируйте опросы, не стесняйтесь ходить к руководству, где-то самостоятельно устраивайте пилотные проекты, ведь запустить уже опробованный процесс проще и логичнее, чем аргументировать консервативным бюрократичным руководителям необходимость того, без чего они отлично жили 40-50-60 лет.

И главное, помните, что если вы уже несколько лет делаете что-то однообразное, значит, вы остановились. Не позволяйте себе таких остановок, ведь это касается большого количества людей, и мы с вами – те, кто несет ответственность за создание условий для их развития, за движение вперед.