Расстановка приоритетов и управление временем (Матрица Эйзенхауэра)

Одной из главных задач деятельности руководителя является постановка целей, ради достижения которых образуется, функционирует и развивается организация.
В качестве инструмента целеполагания часто пользуются «деревом целей». С его помощью графически описывается приоритетность задач, начиная от главных и заканчивая второстепенными подцелями.

Алгоритм и правила построения таковы:

• Вначале формулируется главная цель. Она помещается на вершину графа и может называться миссией компании с описанием конечного результата.
• При развертывании основополагающей цели в иерархическую структуру допускается, что реализация подцелей любого нижеследующего уровня – необходимое и достаточное условие для решения задач предыдущего, более высокого уровня.
• При формулировке разноуровневых целей следует описывать сугубо желаемые результаты, а не то, каким способом они будут достигнуты. 
• Подцели любого уровня нельзя располагать линейно. В противном случае они будут вытекать друг из друга, в то время как должны быть автономными.
• Фундаментом, основой «дерева целей» являются задачи, выполняемые конкретным способом и с заранее определенными сроками. 

Как правило, перед менеджером ставится количество задач, на решение которых отводится времени меньше, чем следует. Поэтому важно понимать приоритетность целей. Одни требуют сиюминутных действий, другие могут быть отложены на неопределенный срок.

Если же руководитель не принимает решения о приоритетах, то вероятность того, что при воплощении главных задач возникнет цейтнот, очень велика.

Правила определения приоритетов:

• Цель должна быть ориентирована в будущее. Прошлое не изменить.
• Старайтесь отодвигать проблемы в сторону, концентрируясь на возможностях.
• Ищите собственные решения, не идя на поводу у мнения других людей. Конформизм недопустим.
• Ставьте перед собой высокие цели. Только их достижение способно кардинально изменить ситуацию в противовес легкодостижимым и надежным задачам.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра

Каким образом нужно поступать с разнотипными делами? 

I. Срочные/важные: Это дела, невыполнение или несвоевременное выполнение которых может привести к серьезному ущербу для бизнеса. Такие дела нужно решать лично и немедленно.

II. Несрочные/важные: они зачастую могут и подождать. Зато когда не очень срочные дела перерастают в срочные (а так бывает почти всегда!), могут возникнуть проблемы. И тогда только лично вы сможете их (проблемы) предотвратить, причем взявшись за дело немедленно.

Существует мнение, что данный квадрант является более важным в стратегическом плане, чем квадрант 1.Если в первый квадрант вносятся дела из вашей оперативной деятельности, которые только кажутся значимыми, то в квадранте 2, как правило, помимо рутинных обязательных проектов оказываются и желаемые. Сюда часто попадают дела более значимые, истинно ценные для вас. Те, которые вы когда-либо хотели осуществить, но не нашли для этого времени. Практика показывает, что они так и остаются в категории «несрочных».
Возможно, стоит пересмотреть отношение к делам данной категории, изменить свою жизнь и приступить к реализации истинно значимых дел?

Поэтому не рискуйте, а регулярно перепроверяйте степень важности таких задач и по возможности поручайте их подчиненным.

III. Срочные/менее важные дела. В данном случае существует риск поддаться оперативности их решения во вред более важным задачам. Если это действительно не слишком серьезные дела, хотя и срочные, то однозначно делегируйте полномочия исполнителю! Ведь от него не требуется каких-либо исключительных профессиональных качеств…

IV. Менее срочные/менее важные.  Дела данной категории зачастую мертвым грузом пылятся на письменном столе. А ведь есть и иные, приоритетные задачи, находящиеся в квадрантах 1 и 2. И если вы резко хватаетесь и за те, и за другие, то потом не жалуйтесь на перегрузки.

Более того, и вашим подчиненным не следует заниматься делами этой группы. Может быть, со временем их реализация и вовсе не потребуется.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC

Данная техника заключается в том, что процентное соотношение самых важных и наименее значимых дел остается неизменным. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью:

A – наиболее важные, прямо влияющие на успех деятельности;
B – средней важности;
С – второстепенные.

Анализ ABC основан на трех закономерностях:

• доля самых важных дел (А), которыми занимается работник, равна примерно 15 % от общего количества выполняемых задач. В то же время суммарный «вес» этих дел при достижении главной цели составляет около 65 %;
• важные задачи (В) равны 20 % от общего их количества. Аналогичная цифра определяет значимость таких задач для достижения главной цели;
• менее важные (малосущественные) дела (С) – это 65 % от общего количества, а их влияние на достижение конечного результата равно 15 %.

При применении ABC-анализа нужно соблюдать правила:

1. Составить список всех задач, систематизировать их по степени важности и очередности выполнения.
2. Пронумеровать задачи, оценить дела по категориям A, B и C.
3. Задачами первой категории А должен заниматься руководитель.
4. Дела 2-й категории B подлежат перепоручению в зависимости от  ситуации.
5. Задачи последней категории C должны быть в любом случае переданы исполнителю.

Планируйте свое время, расставляйте приориты, и это обязательно приведет к успеху и даст свои плоды.