Процессный подход в управлении: инструкция по применению

Оптимизация бизнес-процессов - одна из самых популярных тем для обсуждения и один из наиболее часто встречающихся запросов для консультантов. Для руководителей и собственников бизнеса оптимизация бизнес-процессов  - явление неоднозначное. Кто-то уже попробовал оптимизировать бизнес-процессы и разочаровался. Кто-то не совсем четко понимает с чего начать. Кто-то боится увязнуть в длительной рутинной работе и не получить результат. Правы и одни и другие и третьи. Оптимизация бизнес-процессов - это оптимизация всего бизнеса. Иногда в процессе оптимизации бизнес-процессов приходится пересмотреть стратегию развития, клиентскую и сбытовую политику. Но об этом - в других публикациях. Данная статься предназначена ответить на часто задаваемые вопросы: что такое процессный подход и какую пользу он может принести.

Менеджмент на протяжении всей истории его развития ищет ответ на вопрос: какая система управления наиболее эффективна? В число передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход. Процессный подход был определен в системе менеджмента качества МС ИСО 9001-2001: «Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии». (стандарт ИСО 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»)

Предпосылки для оптимизации бизнес-процессов.

Как приходят руководители компаний к необходимости оптимизации бизнес-процессов? Ниже перечислены«истории из жизни» бизнес-организаций, решивших оптимизировать процессы (в тексте термины «процесс» и «бизнес-процесс» используются как синонимы).

• «Мы хотим улучшить коммуникации и устранить «ловушки времени».
• «У нас хорошо идут дела, но мы понимаем, что конкуренция усиливается и нам необходимо снижать издержки».
• «Мы хотим повысить рентабельность».
• «Мы хотим выявить дублирующие функции».
• «Можно ли автоматизировать ручной труд? Мы хотим сократить время работы путем автоматизации там, где это возможно».
• «Мы хотим снизить влияние человеческого фактора».
• «Мы хотим улучшить систему отчетности, создать прозрачную систему управления, быстрее принимать управленческие решения».
• «Мы хотим упростить процессы».
• «Мы хотим выявить функции, которые не нужно выполнять».
• «Мы хотим понять, где наши сотрудники теряют время, и ускорить работу».

Можно ли решить вышеперечисленные проблемы с помощью оптимизации бизнес-процессов? На наш взгляд, решение указанных проблем возможно в том числе с помощью оптимизации бизнес-процессов. Часто случается, что организация, занявшись оптимизацией бизнес-процессов, настолько увлекается собственно процессом оптимизации процессов, не уделяя должного внимания реорганизации самой системы управления, повышению качества управленческого мышления.

В результате произведенные «улучшения» не приводят к решению проблем, для которых и затевался проект по оптимизации бизнес-процессов.

Система процессного управления - это «система планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх».Соответственно оптимизировать бизнес-процессы нужно начиная с планов компании. Руководство компании должно определить приоритетность целей и показателей. Однако именно вопрос приоритетности целей (как, впрочем, и вопрос качественной постановки целей) - один из самых трудных для высшего руководства большинства российских организаций. Поэтому случается, что выполняются улучшения операционных цепочек внутри организации, но проблема построения системы эффективного управления не решается.

• СМК, бизнес-процессы, процессный подход: история возникновения понятий
• Процессный подход: показания к применению
• Автоматизация как заменитель оптимизации
• Бизнес-процесс как объект управления
• «Перезагрузка» иерархического мышления
• Патологии системы управления
• Как выделять процессы?
• Показатели процессов
• Владелец процесса. Кого выбрать?
• Алгоритм пошагового выделения процессов своими силами

СМК, ISO, бизнес-процессы, процессный подход: история возникновения понятий

На рынке консультационных услуг существует много разных предложений по повышению эффективности системы управления. Анализируя запросы руководителей и собственников бизнеса, мы понимаем, что имеет место смешение понятий. В частности, «процессный подход» рассматривается как самостоятельный способ повышения эффективности бизнеса, не имеющий отношения к системе менеджмента качества.

Система менеджмента качества (СМК) - это система, «обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции». Своим рождением СМК обязана Эдварду Демингу (1950 г.). СМК нашла отражение в стандартах ISO серии 9000. Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо получить документ, подтверждающий, что процессы организации эффективны и направлены на постоянное улучшение качества. К сожалению, идея, в основе которой лежит принцип удовлетворенности клиента, превратилась в большинстве случаев в получение сертификата при несоответствии системы менеджмента лучшим мировым практикам. Основой СМК является процессный подход. «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». К сожалению, в большинстве случаев внедрение процессного подхода осуществляется без привязки к идеологии СМК .

К оптимизации процессов прибегают чаще всего для сокращения издержек. В результате вся деятельность по описанию, оптимизации, декомпозиции, автоматизации превращается в увлекательный творческий (при этом дорогой) процесс, не имеющий отношения к построению СМК. Смысл процессного подхода в том, чтобы «достигать лучшего результата на выходе». Повышение качества «выхода» не означает соответствие неким техническим условиям, оно означает соответствие подлинным запросам клиента, что предусматривается стандартом ISO, но, к сожалению, реализуется немногими организациями. Мы не призываем организации к внедрению СМК, мы рассматриваем СМК как один из существующих способов повысить эффективность управления и отмечаем важность содержательной части любой идеологии.

Процессный подход: показания к применению

• Почему проекты по оптимизации процессов часто не приносят ожидаемого результата?
• Как определить степень готовности организации к процессному подходу?

Для ответа на эти вопросы обратимся к «законодателю», к семейству стандартов ISO 9000.Как реализуются в российской практике восемь принципов менеджмента качества.

• Ориентация на потребителя. «Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Можно ли назвать наш российский бизнес клиентоориентированным? Если да, то почему у нас едва ли не самый плохой сервис в мире? Почему потребности конечного потребителя, отгороженного от производителя «стеной» дилеров, посредников и т. д., анализируются в большинстве случаев посредниками и дилерами (если анализируются вообще), а не производителями? Почему мы так не- внимательны к действительным потребностям клиента? Почему мы упорно пытаемся продавать то, что произвели, а не то, что нужно КЛИЕНТУ? А понятие ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА в организации! Его вообще не существует в большинстве организаций. Без понимания потребностей КЛИЕНТА и ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА внедрение процессного подхода превращается в затяжную работу по описанию, регламентированию, документированию и автоматизации того, что существует в организации.
• Лидерство руководителя. «Руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения».Настоящий лидер - это тот, у кого есть последователи, готовые идти за лидером не по принуждению или от безысходности. Команда не происходит от слова командир. Интегрировать управленцев в команду и быть для них лидером - это высший пилотаж управления, это мастерство. К сожалению, возглавить работу по внедрению изменений готовы первые лица не всех организаций. Излишняя надежда руководителей на внешний источник преобразований - квалифицированных специалистов, консультантов и т. д. приводит к тому, что реальных изменений системы управления не происходит. Проводимые преобразования без участия первого лица приводят к перераспределению власти, улучшению отдельных цепочек или потоков информации, что не соответствует сути процессного подхода.
• Вовлечение работников. « Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».Вовлечение работников в процесс преобразований позволяет использовать максимум информации, накопленных знаний, опыта для пользы организации. Вместе с тем вовлечь персонал в проведение изменений - это непростая задача для лидера. Одной из проблем «вовлечения персонала» в организационные изменения является также противостояние «заслуженных» топов и «молодых» руководителей среднего звена.
• Процессный подход. «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Процессный подход вряд ли можно назвать лекарством от всех болезней организации. Но такие важные элементы как «внутренний клиент», «продукт процесса», «критерии эффективности процесса» помогают достигать лучших результатов в управлении организацией. Именно при осознании сотрудниками важности отношений «мы друг другу внутренние клиенты», при умении руководителей ставить задачи в «продуктном» выражении в организации происходят позитивные изменения.
• Системный подход к менеджменту. « Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей».Система управления должна охватывать всю деятельность организации и увязывать между собой деятельность различных подразделений организации. Согласованность целей и действий является одним из элементов управляемости организации. К сожалению, до сих пор «функционализм», замкнутость на проблемах своего подразделения являются хроническими болезнями многих организаций. Не говоря уже о целеполагании, рассеивании целей и хроническом «целенедостижении».
• Постоянное улучшение. « Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Улучшение деятельности - это непрерывный процесс, включающий не только анализ отклонений, но профилактику. Во многих организациях мы наблюдаем успокоенность и удовлетворенность достигнутыми результатами, нежелание предвидеть изменения. Серьезного анализа удовлетворенности клиентов чаще всего не проводится.
• Принятие решений, основанных на фактах. « Эффективные решения основываются на анализе данных и информации». Принятие управленческого решения - это тоже процесс, который начинается с анализа информации. Наличием системы получения достоверной информации может гордиться не каждая организация. Мониторинг конкурентной среды, сбор информации о потребностях клиентов, управленческий учет и др. необходимые для принятия решений инструменты не во всех организациях служат «экраном монитора» первых лиц.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками. « Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности». Этот принцип предполагает наличие партнерских отношений с поставщиком, что пока не является сильной чертой нашей деловой культуры.

Таким образом, каждая организация имеет различную степень готовности к внедрению системы менеджмента качества и, в частности, процессного подхода. Начиная проект по оптимизации бизнес-процессов, необходимо это учитывать.

Автоматизация как заменитель оптимизации

Поиск оптимального программного продукта для оптимизации бизнес-процессов часто похож на поиск эликсира молодости. Если бы существовало программное обеспечение, способное принимать управленческие решения в условиях полной неопределенности, разве такой была бы наша экономика? Мы бы могли «запрограммировать» себя и от кризиса, и от человеческой некомпетентности, от конфликтов, от рассогласования целей. Но, к великому сожалению, нажатием кнопки ENTER нельзя создать конкурентное преимущество, повысить рентабельность и построить систему управления, позволяющую достигать цели бизнеса.

«Какую нотацию выбрать для описания бизнес-процессов?» - спрашивают нас руководители и собственники бизнеса. Назначение программных продуктов - это визуализация цепочек действий, событий, функций. Поэтому выбор программного обеспечения зависит и от масштаба бизнеса, и от того, как быстро процесс оптимизации путем автоматизации окупит затраты на внедрение, насколько выбранная нотация будет удобна для пользователя. Важно помнить: автоматизация - это инструмент управления, а не самостоятельная система управления, как позиционируют ее лица, заинтересованные в продажах конкретного программного обеспечения.

Таким образом, проводя оптимизацию, важно, на наш взгляд, уделить большее внимание сути процессного подхода, отраженного в восьми принципах менеджмента качества.

Бизнес-процесс как объект управления

Еще в 1916 году Анри Файоль предложил сгруппировать все функции управления следующим образом.

• Планирование - установление целевых показателей и выработка плана действий по их достижению.
• Организация (в значении «организовывание») - распределение задач между отдельными подразделениями и работниками.
• Руководство (мотивация) - мотивирование исполнителей к осуществлению запланированных действий.
• Координация - установление взаимодействия между работниками.
• Контроль - соотнесение запланированных результатов с целевыми показателями.

Управление процессом часто представляют в виде цикла улучшения Деминга-Шухарта (Plan-Do-Check-Act):

• ПЛАНИРУЙ
• ДЕЛАЙ
• ПРОВЕРЯЙ
• ДЕЙСТВУЙ

В управлении процессами реализуются функции управления Файоля и цикл Деминга-Шухарта.

Планирование. Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от целей организации. Владелец процесса в ходе управления планирует распределение ресурсов. Планы составляются на основе предварительного анализа.

Организация. «Владелец процесса контролирует не только результат (продукт) процесса, но и анализирует ход процесса, разрабатывая предупреждающие действия»: ДЕЛАЙ - ПРОВЕРЯЙ - ДЕЙСТВУЙ. Владелец процесса должен быть обеспечен ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и нести ответственность за результат. Владелец «сквозного» процесса должен быть обеспечен полномочиями для управления процессом, проходящим через разные подразделения. Основная задача процесса - это удовлетворение требований клиентов (внутренних и внешних), обеспечивающее достижение целей компании.

Координация. «Владелец процесса разрабатывает предупреждающие действия по потенциальным отклонениям». «Владелец процесса принимает управленческие решения для непрерывного повышения результативности»: ПРОВЕРЯЙ - ДЕЙСТВУЙ. Процесс начинается или заканчивается тогда, когда ответственность за продукт процесса (ресурс, документ) передается от одного субъекта к другому.

Контроль.Контроль подразумевает сравнение запланированных целевых показателей с фактически достигнутыми. Чтобы владелец процесса мог достигнуть запланированных показателей, необходимо обеспечить его ресурсами и административными полномочиями.

Таким образом, реализация «процессного подхода» невозможна без реализации принципов управления, проверенных временем.

«Перезагрузка» иерархического мышления

Сторонники «процессного подхода» в чистом виде отвергают иерархические структуры управления в пользу «принципа спагетти». Можно ли отказаться от функциональной системы управления, существующей в большинстве организаций, легко и просто? Чтобы ответить на этот вопрос, попытаемся вспомнить эволюцию организационных структур, проходящих этапы своего развития:

• линейная департаментизация;
• функциональная департаментизация;
• продуктовая депратаментизация;
• матричная департаментизация.

Линейная департаментизация является первой в этой цепочке эволюции оргструктур. Это самая простая и понятная для многих управленцев и работников структура. Линейная департаментизация предполагает наличие четких вертикальных связей и относительную автономность в работе структурных подразделений (или работников). Например, деятельность солдата на поле боя, землекопа при рытье котлована, рабочего в бригаде, при выполнении однотипных работ, при создании продукта, не предполагающего гибкости и адаптации к постоянно меняющимся потребностям клиента.

В период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов возникла необходимость в перестроении организационной структуры по принципу функциональной департаментизации - группирование работ вокруг ресурсов. Эта структура сделала возможным массовое производство. Тем не менее опасная организационная патология - «функционализм» - возникла именно в этом типе организационной структуры. Организационные перегородки, возникающие между подразделениями, не позволяют быстро проходить информации, затрудняют возникновение горизонтальных связей, позволяют руководителям структурных подразделений «выставить границы» вокруг своих подразделений и приватизировать всю информацию о том, какой на самом деле результат производит то или иное подразделение и сколько ресурсов на это тратится.

Продуктовая департаментизация (разделение труда по потребителю, по рынку) возникла как реакция на изменение внешней среды при появлении многопродуктовых диверсифицированных производств. Когда рост и гибкое реагирование на вызовы внешней среды невозможны, в организации выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, возглавляемые руководителями, ответственными за производство того или иного продукта (тот или иной регион, тот или иной рынок). При всех плюсах данного типа структуры (повышение инициативы, ответственность за получение конечного результата) данный тип структуры породил еще одну организационную патологию - продуктивизм, при которой интересы конкретного продукта противопоставляются интересам организации в целом. Рост автономии вызывает также трудности контроля.

Матричная департаментизация является одной из самых сложных структур в практической реализации. В ней возникает необходимость, когда внешняя среда ставит такие нестандартные задачипо удовлетворению потребителя, которые невозможно решить в рамках другой структуры. Система двойного подчинения, присущая матричной структуре, требует очень развитого управленческого мышления, предъявляет высокие требования к персоналу, требует определенного уровня организационной культуры. В практике управления матричная структура представляет собой идеал, который сегодня очень трудно достижим для большинства компаний.

Сегодня процессный подход является одним из самых передовых подходов в современном управлении.«Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Именно поэтому полезно не забывать, как происходила эволюция организационных структур, для того чтобы понимать, что процессный подход не панацея для решения всех организационных проблем. . На смену одному подходу эффективного управления рано или поздно приходит следующий. Без освоения базовых принципов управления внедрение передовых технологий нередко приводит к еще большей потере управляемости организации.

В большинстве организаций существует иерархия. Людям привычно работать в условиях четко определенных вертикальных связей. Система управления, основанная на функциональной структуре, проще для реализации, так как она традиционна и проста для понимания. Отказ от иерархической системы управления не на бумаге, а «в головах» сложный и протяженный во времени процесс. В некоторых случаях при внедрении процессного управления приходится оставлять традиционную структуру управления, изменив границы структурных подразделений, сопоставив их с процессами.

В любой иерархической организации есть процессы. Задача оптимизации бизнес-процессов - это задача выбора одного из инструментовпри реорганизации системы управления. Организаций, внедривших структуру управления вокруг процессов в чистом виде («принцип спагетти»), совсем немного. Поэтому при стремлении к идеалу нужно задуматься о том, какой ценой он будет достигнут. Какие организационные перестройки повлекут за собой качественные изменения, а какие внесут неразбериху и приведут к снижению управляемости. Возможно, для вашей компании будет более полезен переход к процессному управлению за счет усовершенствования существующей системы функционального управления, а не революционный «реинжиниринг».

Патологии системы управления

• «Мы хотим выявить дублирующие функции».
• «Мы хотим снизить влияние человеческого фактора».
• «Мы хотим улучшить систему отчетности, создать прозрачную систему управления, быстрее принимать управленческие решения».
• «Мы хотим выявить функции, которые не нужно выполнять».
• «Мы хотим понять, где наши сотрудники теряют время, и ускорить работу».

Выше приведен список тех задач, с которыми обращаются к нам наши клиенты. Давайте рассмотрим, откуда берутся эти проблемы.

Дублирование функций- это выполнение одной и той же (аналогичной) работы в разных подразделениях (разными сотрудниками). Хотя это явление снижает динамику, порождает потери времени, расходует ресурсы, но все же к категории смертельных болезней организации вряд ли относится. Аналогичная проблема -пересечение полномочий -может спровоцировать более серьезные проблемы, выражающиеся в конфликтах, борьбе за власть, и парализовать работу компании. Если проблема дублирования функций и пересечения полномочий проявляется в длительной процедуре согласования документов, которая исторически сложилась в организации, то можно решить эту проблему, упростив процедуры согласования. Однако часто проблема пересечения полномочий лежит гораздо глубже. Устранение лишних виз может быть сопряжено с конфликтами относительно зоны влияния. Приходится возвращаться к целям организации, ориентироваться на ценности, пересматривать сферы влияния, полномочия и ответственность.

Пример: в компании существовала процедура согласования договоров продажи, включающая в том числе финансового директора. Когда компания выходила на рынок, предлагая новый, уникальный товар, да еще в середине нестабильных 90-х, это объяснялось тем, что отпускная цена находилась в некотором диапазоне и менялась довольно часто. С развитием рынка и изменением ситуации стало возможным зафиксировать цены на довольно продолжительный период. Ценовая политика была утверждена, поэтому в визировании каждого договора финансовым директором не было никакой необходимости. Упрощение же процедуры визирования было сопряжено с конфликтом, вызванным «уменьшением сферы влияния» финансового директора.

Другой крайностью можно назвать ситуацию, при которой убираются лишние визы без учета целесообразности подобной отмены, что сразу изменяет границы ответственности должностных лиц и порождает риски, с этим связанные. Но это уже проблема так называемого раннего делегирования.

«Коммуникационный тромб»возникает там, где взаимодействующие должностные лица не могут договориться по форме, содержанию, срокам передачи продукта процесса (информации, результата и др.).

Например, экономист по планированию организации «К» должен составить бюджет расходов на мероприятие. Для этого ему необходимо получить информацию от менеджеров, задействованных в подготовке к мероприятию. Менеджеры согласны с тем, что они обязаны предоставить информацию экономисту по планированию. Но в организации отсутствуют формальные требования внутренних клиентов друг к другу. Требования к информации, которая необходима экономисту по планированию, тоже не заданы. Поэтому менеджеры- поставщики информации не знают:

• в какие сроки они должны представить информацию;
• в какой форме (какая форма документа позволит быстро обработать информацию);
• что должно быть отражено в документе и т. д.

Все это приводит к тому, что экономист по планированию не может составить бюджет к необходимому сроку, так как зависит от поставщиков информации, не понимающих, что нужно первому.

Зона безответственности.

Возникает зона безответственности там, где руководители (или рядовые сотрудники) не смогли договориться о том, кто должен выполнять ту или иную функцию. Возникновение таких ситуаций устраняется установлением границ ответственности этих лиц путем ревизии полномочий, определенных ранее.

Вот примеры последствий возникновения зоны безответственности, подготовленные по «полевым» материалам:

«Отсутствие формальной ответственности за оформление первичных документов при отгрузке товара (накладные часто возвращаются в бухгалтерию без печати) приводит к следующим последствиям: «де-юре» товар не отгружен, поэтому недобросовестный клиент может отказаться подтвердить прием товара. Кроме того, водители совершают повторные поездки, чтобы поставить печать на накладную, теряя время и расходуя ГСМ».

«Отсутствует ответственность за комплектацию заказа на складе и доставку его экспедитором. Часто возникают случаи недовложения товара, обнаруженные клиентом. Менеджер не может отследить, где именно пропал товар: на этапе передачи от грузчика на складе к экспедитору или от экспедитора к клиенту.»

Как выделять процессы?

Многие наши клиенты, приняв решение оптимизировать процессы своими силами, сталкиваются с вопросом: как не ошибиться при выделении основных и вспомогательных процессов? Рассмотрим, по каким признакам классифицируются процессы.

Основной(базовый) процесс - это процесс, который удовлетворяет требованиям внешней среды: он либо создает основной продукт, либо добавляет ценность для потребителя. Вспомогательный процесс - это процесс, который обеспечивает основной процесс. Т. е. вспомогательные процессы обеспечивают деятельность по созданию ценности для клиента.

Куда отнести процесс управления организацией? Давайте остановимся на этом подробнее.

Гибкость, динамика, инновационность - вот качества, которых требует сегодня рынок. Скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами привычных организационных структур. В новых условиях руководство должно поменять свои основные функции. Вместо традиционного контроля -управленческое обслуживание сотрудников, создающих продукт для ЕГО ВЕЛИЧЕСТВА КЛИЕНТА. Задача высшего руководства - обеспечение ресурсами людей, создающих продукт для КЛИЕНТА.

Таким образом, процесс управления можно отнести к отдельному виду в системе процессов.

Процесс управления- это процесс, потребителями которого являются:

• собственники (инвесторы);
• клиенты организации;
• поставщики;
• сотрудники;
• общество.

Если вы оптимизируете процессы своими силами, не забывайте учитывать расходы на аппарат управления. Стоимость затрат на управление изменяет показатели процессов. Когда наступает время оптимизации расходов, выясняется, что именно в этом блоке существует резерв для сокращения затрат.

Показатель процесса управления- это отчет о достигнутых результатах в зависимости от стратегических целей организации.

Показатели процессов

При разработке показателей процессов необходимо, в первую очередь, ответить на вопросы:

• Что за продукт мы произвели (иликакой результат мы получили)?
• Себестоимость продукта (или сколько мы потратили на получение результата)?
• Удовлетворили мы потребности клиента (клиент доволен)?

Чем проще показатели, тем удобнее они для использования.

Показатели должны удовлетворять требованиям:

• связь со стратегическими показателями;
• измеримость;
• понятность руководителям, персоналу;
• удобство для использования показателей руководителями;
• нахождение показателя в зоне компетенции владельца процесса.

К показателям процесса относятся:

• временные показатели выполнения операций, простоя, среднее время выполнения отдельных функций;
• численность персонала, в том числе руководителей.

К стоимости процесса относятся:

• стоимость процесса в целом;
• затраты на оплату труда;
• амортизация оборудования и НА;
• затраты на связь;
• затраты на получение информации;
• затраты на повышение квалификации и т. д.

К стоимости продуктов процесса относят:

• стоимость сырья и материалов;
• затраты на оплату труда;
• амортизация оборудования и др.

Для целей планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета. Количество центров учета должно быть таким, чтобы стоимость сбора и обработки информации была экономически оправдана.

Владелец процесса. Кого выбрать?

Одним из распространенных вопросов, которые вы задаете нам, является вопрос о назначении владельцев процессов. Бывает, что в цепочке создания продукта (или добавления ценности для клиента) участвуют несколько подразделений с разными руководителями.

Кого назначить в таком случае? В этом случае можно выбрать того, кто передает клиенту конечный продукт или выполняет наибольшую часть работ. Выбор зависит от конкретной ситуации. Вот как может выглядеть идеальный «профиль» владельца процесса:

• получает задания и несет ответственность за продукт (результат) процесса перед следующим уровнем;
• имеет в своем распоряжении ресурсы и информацию по процессу и управляет ими;
• отвечает за организацию работ (технологию);
• организовывает систему сбора информации о ходе процесса;
• ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса;
• отвечает за повышение эффективности процесса.

На практике найти человека, обладающего всеми из приведенных выше полномочиями (ресурсами), непросто. При выборе владельца процесса не обойти вопрос сложившейся культуры управления, степени делегирования полномочий. Для каждой конкретной организации «профиль» идеального кандидата будет свой.

Алгоритм пошагового выделения процессов

Результатом оптимизации процессов должна быть не описанная модель, а система эффективного управления, внедренная в организации. Это оказывается самым сложным, так как связано с нарушением границ «зоны комфорта» менеджеров, с изменениями привычного уклада, с угрозой потерять достигнутые властные позиции и прочими вещами, которые выходят за рамки «теории эффективного управления».

Важные правила:

• Определить степень готовности организации к процессному подходу.
• Построение системы управления всегда производится сверху вниз.

• Выявить процессы.

• Четко определить входы и выходы процессов.

• Выделить все основные процессы, вспомогательные, процессы управления.

• Определить владельцев процессов.

• Описать и регламентировать процессы.
• Создать систему документации по процессам.

• Согласовать взаимодействие между процессами.

• Определить направления информационных потоков.

• Регламентировать порядок принятия решений руководителями.

• Провести пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями.

• Упростить документы.

• Оптимизировать процессы принятия решений.

• Привить культуру работы с документами.

• Измерить показатели процессов.

ВАЖНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:

В теории и практике управления существует 2 подхода к внедрению процессного управления:

• сочетание процессного подхода с существующей функциональной структурой;
• выделение сквозных процессов, не связанных с границами подразделений.

Вопрос о том, какой подход имеет право на существование, НЕ ОБСУЖДАЕТСЯ.

Важно учитывать индивидуальность вашей организации, для того чтобы получить эффект от процессного управления, а не увлечься процессом «описания ради описания», потратив время и деньги.

Важно помнить, что алгоритм внедрения процессного подхода зависит от стадии развития организации, специфики деятельности, реализуемой стратегии, культуры компании и др. Ниже перечислены шаги оптимизации бизнес-процессов в рамках существующей организационной структуры.

• Формализовать деятельность структурных подразделений.
• Выделить процессы в рамках существующей структуры.
• Описать процессы подразделений и разработать регламенты.
• Разработать систему показателей для процессов, продуктов, удовлетворенности клиентов.
• Внедрить цикл управления P-D-C-A для выделенных процессов.
• Выделить сквозные процессы (если организация к этому готова).
• Описать и регламентировать сквозные процессы.
• Разработать систему контроля использования ресурсов сквозных процессов.
• Разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов и удовлетворенности клиентов.
• Внедрить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.

Всегда Ваша, Наталья Гаршина. Продолжение следует...