Практика разработки политик релокации сотрудников для крупных российских компаний

Практика разработки политик релокации сотрудников для крупных российских компаний. За 16 лет в крупных иностранных и российских компаниях я и мои команды работали с созданием релокационных политик для сотрудников несколько раз.

Релокация, на языке HR, это перемещение сотрудников между разными структурными подразделениями компании, предполагающее смену места жительства сотрудника (внутренняя релокация). Или же внешняя релокация, если кандидат привлекается с рынка.
Расскажу про агрегированный кейс разработки релокационных политик для производственных холдингов с перемещениями сотрудников преимущественно внутри России.

Немного вводных

1. HR-стратегия предполагала внутренние перемещения:

   - развитие талантов, подготовка кандидатов на высокие позиции, с опытом в разных функциях и на разных уровнях компании – головной офис, дивизион, площадки разных масштабов.

   - обмен экспертизой, закрытие потребностей в сильных кандидатах.

2. Численность сотрудников – десятки тысяч, десятки площадок, юрлиц еще больше.

3. Перемещения происходили на разных уровнях должностей, от экспертов до директоров.

4. Количество релокаций – несколько сотен в год.

5. Города присутствия – от миллионников до моногородов, очень разные по климатическим условиям, уровням инфраструктуры, образования, жизни и тд..

6. Системы грейдов была на стадии внедрения.

К моменту разработки единой политики релокации уже много лет активно практиковались. Проблематика выглядела так:

1. Условия перемещений каждый раз определялись индивидуально, разными людьми, исходя из представлений каждого, что влекло высокие трудозатраты  и то, что подходы и релокационные пакеты у всех были разными.

2. Непрозрачность, у кого какой пакет, на какой срок. Часто все закладывалось просто в оклад, а при последующей релокации этого же сотрудника – снова в оклад. Релокационные пакеты предоставлялись «исторически" даже когда человек уже забыл, что когда-то переезжал, и полностью обосновался на новом месте насовсем.

   Текущие расходы оценить было невозможно.

3. Вопросы налогового и трудового законодательства не были проработаны, возникали соответствующие риски.

4. В рамках аудитов обнаруживались неразумные, нецелесообразные и даже экзотические траты. 

Что было нужно сделать

Задача - сделать единую методологию в вопросах релокаций, разумную, гибкую, закрывающую потребности в привлечении сотрудников с учетом задач их перемещения в каждом конкретном случае. 

Разработка релокационной политики

С учетом масштабов релокационных процессов, многообразия задач и сроков этих переводов, уровней должностей, широкой географии, было понятно, что сначала нужно как-то классифицировать эти перемещения, разобраться, зачем мы релокируем людей, на какие сроки, с каких и на какие позиции, между какими географиями. Какие сложности и потребности у нас и у них при этом возникают. 

Была сделана классификация типов релокаций.

Дальше нужно было ответить на вопрос, на какие релокационные параметры должны влиять те или иные особенности каждого конкретного перемещения сотрудника.

Структурировав это, можно было приступать к формированию компонентов политики.

Разработка политики и процесса в зависимости от типов перемещений

Были проанализированы собственные, российские и иностранные практики, проведены интервью и обсуждения с руководителями из бизнеса и HR дивизионов и площадок, которые регулярно сталкивались с переводами своих людей и проводили с ними переговоры.

С учетом этого и здравой логики был сформирован конструктор под разные возможные варианты релокаций.

1. Были определены правила оформления трудовых отношений на период релокации. В зависимости от срока релокации, и с учетом того, что перемещения происходили в основном между разными юрлицами. Плюс зачастую сотрудники поднимали вопрос о сохранении за ними рабочего места. Либо переезжать были готовы, а «оформляться» в другом юрлице – нет.

2. Разработаны правила пересмотра базового вознаграждения в зависимости от срока и направления карьеры при перемещении, исходя их следующих принципов:

- При краткосрочной релокации важно иметь возможность вернуть сотрудника на предыдущую позицию, пересмотр зарплаты возможен с учетом диапазонов по текущей должности.

- При долгосрочной релокации важно удержать и стимулировать сотрудника к перемещению, и доход должен остаться в любом случае не ниже текущего уровня, либо с учетом направления карьеры увеличен в рамках диапазона новой должности на принимающей площадке.

- При постоянной релокации важно обеспечить соответствие зарплаты диапазонам принимающей площадки для соответствующего грейда.

У кого-то возникнет вопрос, почему это стало компонентом именно политики релокации. Грейдинг только внедрялся. Сложилась практика очень больших пересмотров окладов при переездах, в том числе путем закладывания в них релокационных составляющих. И нужно было  разграничить, обозначить и четко прокоммуницировать, что и за что мы платим. 

3. Далее следовало наполнить сам релокационный пакет, в зависимости от срока релокации.

 А. Доплата за мобильность.

Нужно было стимулировать людей к перемещениям без неразумных повышений заработка. И компенсировать некоторые неудобства и риски, которые у них возникают на новом месте.

Глядя на географический охват, включавший Россию от запада до Востока и другие страны, было очевидно, что одни регионы ощутимо привлекательнее других, по разным параметрам.

Мы рисовали карты и выделили факторы, начиная с тех, которые отражают уровни цен, жизни и инфраструктуры каждого города, и заканчивая климатическими условиями. Придумали балльно-факторную методику рассчитали индексы регионов.

На основе индексов все локации были распределены по нескольким территориальным группам.

Была разработана матрица определения размера Доплаты за мобильность в зависимости от того, из какой и в какую территориальную группу переезжал человек. Размер ее составлял от 10% до 30% базовой зарплаты на период релокации.

Доплата получилась как некий гибрид принятых в зарубежных практиках Hardship и Сost of living allowance.

Данная выплата устанавливалась при краткосрочной и долгосрочной релокации. При постоянной – нет. 

Б. Гостевой визит в новый город

Это ознакомительная и подготовительная поездка сотрудника в принимающий город при долгосрочной релокации.

Обычно люди бывали в командировках на принимающих площадках, поэтому мало кто пользовался этой опцией. 

В. Дни для сбора в дорогу, устройства на новом месте жительства и нахождения в пути.

До 7 оплачиваемых дней предоставлялось сотрудникам при всех типах релокаций. 

Г. Единоразовая выплата на переезд (подъемные).

Цель - компенсировать некоторые расходы при обустройстве быта на новом месте.

При долгосрочной релокации мы исходили из того, что сотрудник переезжает с семьей, поэтому сумма подъемных определялась как 1 месячная базовая зарплата плюс по 0,25 от нее на каждого переезжающего члена семьи.

При краткосрочной и постоянной релокации – 1 месячная базовая зарплата. 

Д. Трансфер до нового места жительства

Расходы на такси, авиа- или ж/д билеты по командировочным лимитам.

На практике люди часто переезжали на своих машинах, и мы заложили такую опцию впоследствии.

В случае с долгосрочной и постоянной релокацией компенсировались расходы на переезд самого сотрудника и членов семьи, при краткосрочной релокации – только сотрудника.

Е. Перевозка личных вещей.

Услуги по упаковке, погрузке/разгрузке, транспортировке и временному хранению вещей компенсировались при всех типах релокации, но варьировали лимиты в зависимости от грейда, состава семьи и срока релокации, отталкиваясь от того, что при переезде на короткий срок можно ограничить количество перевозимых вещей.

Ж. Временное проживание на период поиска постоянного жилья.

Компенсация до 7 дней проживания в гостинице, при всех видах релокации, по нормам политик командирования.

В некоторых регионах арендное жилье было малодоступным, поэтому было возможно  увеличение срока временного проживания в гостинице на период поиска, ремонта в арендованном жилье либо жилье, которое было на балансе компании.

Для высоких грейдов мы также из рыночных расценок стоимости ремонта и меблировки нужного класса установили лимиты на ремонт и закупку мебели и домашней техники.

З. Аренда жилья.

Вне зависимости от типа релокации мы компенсировали расходы на выплату комиссии агентам-риелторам в пределах одного месячного лимита аренды.

В зависимости от грейдов установили классы жилья, требования к площади/комнатам с учетом состава семьи переезжающих. Провели исследования рынка недвижимости в городах и определили рыночную стоимость аренды жилья, на основе чего установили лимиты и алгоритм их автоматической индексации.

При краткосрочной и долгосрочной релокации затраты на аренду компенсировались в течение всего срока релокации, при постоянной – в течение 3-х месяцев.

При долгосрочной релокации у сотрудника была опция заменить компенсацию аренды компенсацией процентов по ипотеке в пределах лимитов для аренды, если он принимал решение приобрести жилье в принимающем городе.

Коммунальные услуги - рекомендовалось прописывать в договоре их оплату как обязанность и расход арендодателя. Отдельно они не компенсировались.

Что касается расходов на домашний телефон, интернет, телевидение – эти расходы сотрудник нес вне зависимости от релокации, и в релокационный пакет они не включались.

И. Поездки домой.

При краткосрочной релокации, поскольку не компенсировался переезд членов семьи, был установлен лимит – 12 поездок в год туда и обратно. Воспользоваться этими «билетами» мог сам сотрудник или члены его семьи.

При долгосрочной релокации от 4 до 12 поездок в год в зависимости от грейда.

Класс поездок определялся политиками командировок.

При постоянной релокации поездки домой мы не компенсировали, тк сотрудник «переехал домой».

К. Медицина.

При краткосрочной и долгосрочной релокации программа ДМС сотрудников и членов их семьи включала в себя как медицинские клиники в принимающем и домашнем регионе. На практике люди пользовались ДМС преимущественно в своих родных городах во время визитов туда. 

При этом, когда речь шла о переезде в районы Крайнего Севера, были установлены повышенные размеры отдельных компонентов релокационных пакетов с учетом норм трудового законодательства для госкомпаний. 

4. Для снижения трудозатрат и исключения ошибок был разработан автоматический  конструктор-калькулятор релокационного пакета.

Сотрудники, занимавшиеся формированием пакета, вносили в этот калькулятор некоторые данные, выбирали из справочников  переменные. И калькулятор выдавал готовый релокационный пакет для сотрудника со всеми деталями.

Автоматически из калькулятора формировалось текстовое предложение сотруднику о релокации, а также текст трудового договора или допсоглашения к трудовому договору.

Плюс был разработан процесс, чтобы все участники понимали, что и когда от них требуется. 

5. Отдельная работа предстояла по проработке всех аспектов трудового и налогового законодательства.

Каждый из элементов релокационного пакета был разобран по ряду параметров: включение в расчет среднего заработка, правила пропорционального начисления, вхождение в базу для начисления РК и СН, удержание НДФЛ (и компенсируется ли НДФЛ и в какой форме), начисление страховых и  профвзносов, включение в базу удержаний по исполнительным листам, принятие к налоговому учету при исчислении налога на прибыль и тд..

В зависимости от этого было определено, что и в каком виде мы выплачиваем и компенсируем, на основе каких документов, как корректно отразить это в локальных нормативных актах и трудовом договоре с сотрудником.

Разработали локальные нормативные акты для всех юрлиц, типовые тексты трудовых договоров и допсоглашений к ним, реестры начислений и настройки для них для модулей по расчету заработной платы в ИТ-системах, провели консультации с компаниями Big4 для подтверждения своих выводов. 

И Политика релокации была запущена в жизнь! 

Обратная связь от внедрения была очень хорошей. Получился востребованный и живой инструмент. В первую очередь, за счет того, что мы интересовались и слышали потребности бизнеса, находили для них подходящие инструменты, а также проработали все детали и нюансы.

Про бюджет. Дорого? Дорого, но не дороже, чем было. Зато точно эффективней и прозрачней, плюс это позволяло существенно экономить на временных затратах очень дорогих сотрудников, которые раньше много времени посвящали разработке индивидуальных пакетов и проведению переговоров. Финансово новая политика точно себя оправдала. 

С учетом своего опыта по теме релокаций, я бы порекомендовала всем, перед кем стоит похожая задача, обратить особое внимание на следующие аспекты:

1. Привлекать бизнес, обсуждать, узнавать истинные потребности,  находить под них подходящие именно в Ваших условиях решения. Универсального решения нет. То, что подходит одной компании, совершенно не подойдет другой.

2. Любой самый лучший дизайн релокационной политики ничего не стоит без глубокой проработки всех аспектов законодательства. И ответов на вопросы: как конкретно это будет работать, кто и когда будет это делать. Этому нужно уделить достаточно внимания.

3. Создать людям благоприятные условия для адаптации в сложных условиях переезда. Нужен некий координационный центр для качественной поддержки релокируемых, а также координации и аккумулирования всей информации.

4. Больше гибкости в политике для компенсации переезда семьи сотрудника. Дополнительные опции для поддержки в переезде сотрудников с детьми, особенно, когда речь идет об одиноких родителях.

Ну и залог любого успешного начинания HR – это коммуникация – с сотрудниками, руководителями, сотрудниками, выполняющими разные роли в процессах релокаций, чтобы система работала, как часы, и каждый знал, что, когда, как и почему он должен делать. 

Буду рада ответить на вопросы.

С наилучшими пожеланиями,

Мария Ефимова