Поиск нового сотрудника больше года или как объяснить генеральному директору, в чем же дело?

Алексей, налицо личностная проблема Генерального директора. Безусловно, дело в нем самом. И у вас уже сложилась статистика по кандидатам и отзывам. Вот от этого и нужно действовать. Соберите и зафиксируйте обратную связь. Конечно, максимально конкретно и по делу. С анализом запросов, замечаний. Я например, иногда пересылаю заказчикам прямые цитаты кандидатов, в наш век социальных сетей люди даже пишут подробные отзывы, и это очень ценная информация.
Далее можно смело выходить на мозговой штурм к руководству. Возможно, открыто и аргументированно выйти к Генеральному с аналитикой опасаетесь, потому что не часто взаимодействуете с собственниками или генеральным, и еще ощущаете трепет на эту тему. Это дело наживное, дело практики. Поверьте, вам это обязательно понравится. Это интересный опыт!
Особенно когда скажут спасибо, и бонус хороший дадут. Но если Генеральный в моменте разозлится, - это временное явление. Так как когда эмоции улягутся, ваш вклад в общее дело коллеги оценят высоко. Особенно, что вышли с аргументами "пробивать стену". И зауважают больше.

Среди hr существует негласное правило, если вакансия не закрывается более 3-х мес., значит не так уже она и нужна бизнесу. Как донести директору - самому напрямую, с помощью речи - сказать как есть, без приукрас. А почему мягко, у вас же гендир не кисейная барышня, он что обидеться должен? Без нецензурной лексики конечно, но если вы себя уважаете и свой труд , тогда вам нечего бояться.

Алексей, добрый день.
Судя по вашему описанию, вы очень лояльно спрятали проблему. Чтобы прояснить ситуацию что бы я сделала:
1. Договорилась бы с генеральным директором, что буду участником его переговоров с несколькими представленными кандидатами.
2. Обсудила бы с генеральным директором результаты переговоров, и далее взяла бы обратную связь от отказавшихся кандидатов.
3. Снова вышла бы на разговор с генеральным директором с предоставлением ему корректной обратной связи о причинах отказов кандидатов, дополнительно собрав статистику по стоимости подбора и о потерях компании на длительном закрытии вакансии.
В результате, скорее всего вы либо уточните требования к кандидатам, либо снимите вакансию, либо генеральный делегирует подбор менеджера другому руководителю.

Добрый день, Алексей, коллеги!

Мне кажется, что клчевая ответ содержит сам вопрос. А именно, клчевая фраза - "Коммерческая стратегия очень "смазанная"".
Если рекрутер, HR на своем этапе отбора может продать компанию соискателю и довести его до гендира, то на собеседовании с гендиром, перед кандидатом открывается реальная картина - "Смазанная коммерческая стратегия" и кандидат теряет интерес. Проблема может заключаться в несоответствии ожиданий кандидатов и реальной ситуации в компании. НО, это моя гипотеза. Для того, чтобы точно отпеделить причину или причины, нужно собирать обратную связь от кандидатов. После чего, открыто обсудить с руководством обратную связь от кандидатов, предложив внести изменения в стратегию подбора и улучшить коммуникацию на этапе собеседования.

Алексей, добрый день! После вашего уточнения стало чуть более понятно, но, на мой взгляд, ключевым моментом является фраза - "не хотят продолжать общение".

Предлагаю:
- у всех кандидатов, дошедших до финала - получить обратную связь относительно причин самоотказов, причем делать это неформально, чтобы "раскрыть" человека
- если ваша знакомая - HR - то по идее она как никто должна знать психологические особенности генерального директора, способные повлиять на решение соискателей отказаться от возможности работать в компании
- если первые два пункта не пролили свет - я бы порекомендовала рекрутеру внешнему или внутреннему напроситься на собеседование, чтобы разобраться что к чему (в официальной версии для ГД - иметь возможность обсудить кандидата по горячим следам) и потом уже в зависимости от увиденного/услышанного донести до ГД.

Возможные гипотезы - психологические особенности руководителя или манера проведения интервью. Это напрямую влияет на количество принятых офферов.

Удачи в вашем мини-расследовании )))

Алексей, коллеги, здравствуйте. В моей практике, если поиск сотрудника ( в особенности менеджера по продажам), затягивается больше чем на месяц, невзирая на должности, собираю статистику и причины отказов соискателями и иду на разговор к генеральному директору. Так как невозможность найма, это может быть и внутренний сабботаж и имитация бурной деятельности - т.е. директор может просто демонстрировать поиск специалиста, а на самом деле - непонятно, что написал он сам себе "на бумажке".
И, как правило, по итогам встречи принимаем решение: меняем что-то в процессе подбора или расходимся, каждый, при своих интересах.

Здравствуйте, Алексей!

Да, не простая ситуация, но вполне очевидная. Попробуйте быть более настойчивыми в диалоге с руководством:
- Представьте руководству обобщенную обратную связь от кандидатов, но делайте это конструктивно, предлагая решения. Подчеркивайте, что ваша цель - помочь компании найти наилучших сотрудников.
- Регулярно отслеживайте динамику процесса подбора и готовьте для руководства промежуточные отчеты. Это позволит вовремя корректировать подход.
- Настаивайте на том, чтобы руководство четко сформулировало требования к позиции и обеспечило последовательность коммуникации.

Ключ к успеху - это сбалансированный подход, когда вы не просто критикуете, но и предлагаете конкретные улучшения. Это поможет вам избежать конфликтов с руководством и в то же время повлиять на качество подбора.

Желаем удачи и взаимопонимания вашей знакомой с руководством!

Коллеги, всем спасибо за активное и неравнодушное участие!

Признаюсь, что эта история и сам вопрос были написаны по просьбе одной моей знакомой. Ее компания оказалась в такой ситуации. Я в ней присутствую лишь как сторонний наблюдатель и консультант.

Тут важны акценты. Суть вопроса заключается в том, что коммерческий отдел постоянно нуждается в новых людях, но кандидаты отобранные на предварительных собеседованиях и устраивающие их будущих непосредственных руководителей тихо сливаются после встречи с генеральным. Он встречается на финальном этапе отбора со всеми кандидатами (даже если они не будут в его прямом подчинении). Это нормальная практика для относительно небольшой компании. И вот во время этих встреч, происходить что-то такое, что кандидат, который прошел уже несколько раундов собеседования и устраивающий его непосредственного руководителя пропадает. Вероятно, что ГД ему что-то такое говорит или производит на него впечатления, что человек решает, что ему сюда не надо)). Вопрос от моей знакомой: как тактично дать ему обратную связь, чтобы до ГД это действительно дошло? ГД сам иногда недоумевает. Куда пропадают люди? Но ему видно невдомек, что он может являться причиной)).

Здравствуйте, Алексей и коллеги!
+ Если поиск больше года--это допустимо только если ГД свой внутренний HR озадачил.
Ранее писала уже: "Вариант мониторить рынок/ пополнять базу потенциальных кандидатов---это задача допустима и она в зоне ответственности внутреннего HR."
+ Если такая ситуация в сотрудничестве с агентством--- то это мягко говоря странное аг-во"... потому что нереальная какая-то ситуация.
+ Или в договоре сотрудничества с агентством прописана оплата за каждого предоставленного кандидата. (процессный показатель)
Лично для меня такое недопустимо. Я руководствуюсь показателем результата--закрыть позицию в адекватные сроки. Если запрос актуальный, то сам заказчик хочет закрыть в оптимальные сроки. В очень редких и сложных случаях это может затянутся на пару месяцев (не более 3 мес.).
+ А если оплата за результата, а не за процесс, то надо в договоре пересмотреть сроки закрытия и ограничить, возможно, и количество кандидатов. Ещё в договор можно добавить оплату за всех вами предоставленных кандидатов, которые будут трудоустроены в эту компанию на протяжении года.

Алексей, здравствуйте!
Согласна с коллегами, если вакансия не закрывается боль ше года, навряд ли нужен данный специалист.
И довольно странная история, когда на позицию менеджера отбор ведет ГД…
И еще, кто как ни HR откроет глаза руководителю на ситуацию?! Необходимо выяснить причины отказа: поведение руководителя; неясность стратегии, негативное впечатление от бренда компании.

Алексей, добрый день! Знакомая ситуация.
Как не получить выговор? За что? За желание разобраться в причинах и найти решение проблемы? Страшно подумать, если откроется позиция более высокого уровня. Ее будут закрывать несколько лет?)
Я согласна с коллегами: если позиция остаётся открытой так долго, возникает ощущение, что в этом сотруднике нет острой необходимости. Я понимаю, что HR-отдел продолжает поиск, тут без вариантов, но было бы интересно узнать мнение кадровых агентств по этому поводу. Обычно они тщательно анализируют ситуацию и доносят свои выводы до компании. Если никакие аргументы и убеждения не помогают, а проблема заключается в неадекватном поведении генерального директора, то, возможно, стоит задуматься о целесообразности продолжения работы. Необходимо чётко выразить свою позицию клиенту. Тогда, возможно, ситуация сдвинется с мертвой точки)

Добрый день! Нету смайлика изобразить улыбку.
Алексей, если директор платит вам предоплату целый год, то почему не искать, авось да кто-то ему приглянется. Но.. если без предоплаты, тогда (не хочу обидеть) встаньте и тихонько уходя закройте дверь. Думаю, что генеральный еще найдет исполнителя на год, а возможно и больше. Что движет генеральным и что-то ему доказывать нет смысла ну совсем... Решение за вами.

Коллеги, добрый день.
Ощущение, что вакансия была в компании создана ради вакансии, когда необходимо что бы взяли именно того кандидата, на которого укажет руководитель, но так как сделать это не просто (возможно в силу кадровой политики еще более высокого руководства) руководитель собирает статистику отказов, набирает портфолио и ждет удобного момента, что бы своего кандидата представить под нужным углом.

Всем доброго дня!
Согласна с мнением, что нет потребности в данном специалисте.
Еще момент конкуренции. Генеральный явно хочет себе исполнителя, не претендующего на его место, поэтому ведет себя на собеседованиях, как ведет, ничего не скрывая.

Алексей,
Если это крупная компания, договоритесь с ГД, что решения будет принимать не он (у него другие задачи), а непосредственные руководители новых сотрудников. Если не получиться - их ответственность.
Если у ГД невроз, что никто кроме него не может оценить кандидата на рядовую должность - я Вам сочувствую.
Любая компания - это совокупность неврозов её высшего руководства.
Однако, как сказал Станиславский, приходится жить в предложенных обстоятельствах...

Здравствуйте, коллеги! Ситуация непростая, но думаю можно ее решить) Согласна с комментариями, что в первую очередь нужно собрать данные, проанализировать их и пойти к директору) Также обязательно нужно получить обратную связь от кандидатов и, возможно, ее предоставить директору, но только не называя имен кандидатов) Еще как вариант, не просто поговорить с директором, но и составить презентацию с диаграммами, чтобы он был более заинтересован.

Добрый день, Алексей.
Я бы предложила собрать статистику довольно обычную:
Сколько кандидатов дошли до директора,
сколько из дошедших отказались общаться дальше.
По тем, кто отказались собрать обратную связь от директора (насколько директору они понравились). По тем, которым директор сам отказал, собрать обратную связь от директора с причинами отказа.
И там может быть несколько вариантов: либо руководитель намеренно сливал кандидатов, которые ему не подошли (и поэтому они после беседы с ним отказывались дальше общаться), либо руководитель случайно сливал кандидатов, которые ему бы подошли.
Я вполне соглашусь с коллегами, что возможно руководителю не так уж и надо и возможно он не готов нанимать людей, но надо понять истинные причины и это надо показать на цифрах.
Собранная статистика покажет, какой все-таки из вариантов ближе к истине (осознанно или неосознанно больше половины отказываются). А статистика без эмоций как раз и позволит донести до руководителя мягко и четко (точнее конструктивно и ясно).
Еще я бы рекомендовала смотреть на эту ситуацию не с точки зрения: "как объяснить", а с точки зрения "понять причины", тогда и фокус Вашего внимания будет не на том, чтобы "запихивать" в директора свое мнение, а на том, чтобы посмотреть на ситуацию более объемно с учетом разных точек зрения (Вашей, кандидатов, директора и т.д.). Обычно это показывает новые варианты действий и позволяет минимизировать риски того, что руководитель воспримет негативно Ваши попытки донести до руководителя какие-то непростые и не очень приятные вещи. Соответственно, вероятность выговора тоже снижается.
Спросите у руководителя, чем не подошли эти кандидаты, что надо изменить в портрете кандидата, с какими минусами кандидатов руководитель готов смириться, а с какими нет, что изменить в подходах к проведению интервью или к организации интервью. Особенно, если будет такая ситуация, что кандидат портрету соответствовал, но руководитель его отверг (тут как раз самое важное не начать доказывать свою правоту, а уточнить, что можно исправить).
В сочетании со статистикой (если будут такие варианты, что интересные руководителю кандидаты отваливались) и с Вашим отношением и готовностью изменить подходы обычно руководитель, может и не сразу, но начинает задумываться, что дело-то может и не в рекрутерах и сам может прийти к нужным Вам выводам.

Алексей, по вводным не понятно
Вы сами понимаете конкретную проблему? А именно, что такого страшного происходит на собеседовании с руководителем?

Здравствуйте, Алексей и коллеги!
Поиск сотрудника более года говорит о следующем:
+ нет реальной потребности в специалисте
+ потребность в специалисте не вызрела
+ ценности не видят в привлечении этого специалиста
+ просто как вид развлечения, имитации бурной деятельности))... все для меня что-то делают, а я заранее знаю что мне всё не подойдёт..
+ инфантильность менеджмента/ слабый менеджмент
+ нет чётких целей у бизнеса
+ нет системного планирования
+ нет уверенности в завтрашнем дне компании (финансовое состояние плохое: почти жив/мёртв/реанимация)
В зависимости от уровня должности есть условно максимальный предел для поиска. А если поиск ведут дольше, значит специалист не нужен.
Вариант мониторить рынок/ пополнять базу потенциальных кандидатов---это задача допустима и она в зоне ответственности внутреннего HR.

Любые убеждения в бизнесе надо формировать языком цифр:
+ сколько потеряли
+ сколько недополучили
+ какие проект потеряли из-за отсутствия специалиста
+ список проблем на сейчас, которыми некому заниматься
и т.п.

Алексей, добрый день!

Рискну вам предложить такой алгоритм.
Прежде всего набросайте себе истории с деталями, которые может теоретически проверить руководитель по следующим направлениям:
- (рулетка) компания взяла сотрудника не размышляя много над верификацией его навыков и возможностей и оказалось, что это тот самый и единственный супер сотрудник.,
- (формальный выбор) компания нанимала кандидатов соответствующих формальным критериям и страхуя риски, делегировала им щедро полномочия. В результате пришлось уволить первых двух в течении месяца, одного в через два месяца, а ещё одного через две недели. Но пятый кандидат, нанятый по тому же принципу оказался чемпионом и теперь на нём держится всё подразделение.

Что общего в этих подходах? - Готовность уволить не дожидаясь окончания испытательного срока и наличие бюджета на покрытие расходов по найму уникального сотрудника.

Затем идите к руководителю и отдавая должное его строгим требованиям к кандидату и положению компании на рынке расскажите эти истории, предложив запустить такой эксперимент.

Спасибо!

Алексей, здравствуйте!
Очень знакомая ситуация(
Во первых, если сотрудника ищут больше года, то потребность в нем не стоит остро. В таком случае, генеральный директор вряд ли будет готов к серьезному разговору.
Во вторых, если больше половины отказываются, то почти половина готова сотрудничать? Часто слышала такую формулировку: "слабаки мне не нужны, отказались и ладно".
В том момент. когда станет ясно, что компания теряет деньги и возможности от отсутствия менеджеров, есть смысл прояснить подход к подбору по стандартной схеме, проговорив ГД положение на рынке труда по МП услуг.