Почему менеджеры по продажам живут в компании меньше 3 лет и как это изменить

В преддверии большой всероссийской конференции HR-специалистов, мы решили объединить несколько десятков исследований в области рейтинга устойчивости сотрудников отдела продаж по всему миру с 2011 по 2021 год. 2 года и 9 месяцев - это средний мировой результат устойчивости сотрудников в коммерческом секторе компании. В этой статье мы поговорим о том, какие меры необходимо принять для удержания специалистов, приведем реальные кейсы и расскажем о том, что используем сами при подборе сотрудников в отдел продаж.

Несмотря на тяжелые условия ковидных перемен, статистика за последние два года никак не изменилась по отношению к предыдущим периодам, однако важнее затронуть общий коэффициент, который мы вывели путем общего сложения результатов. Получили 2 года и 9 месяцев; в среднем именно столько времени сотрудники отдела продаж работают в компании, перед тем как принять другое предложение. 

Пытаясь найти ответ о причинах смены компании, мы провели опрос среди опытных работодателей и специалистов. Работодатели выделяют следующие популярные причины ухода специалистов отдела продаж: эмоциональное перегорание, отсутствие интереса к продажам продукта, рост плановых показателей продаж, несогласие с изменениями условий мотивации, трудности с коллективом. Однако результаты специалистов не совпали с общим видением работодателей. Они подчеркнули следующее: отсутствие карьерной лестницы, недостижимые плановые показатели продаж, плохие отношения с руководством, отсутствие обратной связи по предложениям и идеям, отсутствие тимбилдингов и поощрительных мероприятий. 

Исходя из полученных данных, мы можем подвести итог и сопоставить причины одних, как аргумент к другим и наоборот. То есть, другими словами, найти причинно-следственные связи между популярными ответами и подобрать правильное решение для сохранения и профессионального роста сотрудников в одной компании. Так, например, трудности сотрудника с коллективом со взгляда работодателя, можно сопоставить с плохими отношениями с работодателем у сотрудника, а эмоциональное перегорание с отсутствием карьерной лестницы или отсутствием обратной связи по предложениям и идеям. 

Наша задача полезности в этой статье заключается в приведении рабочих способах не только удержания сотрудников, но и их эффективного развития. Мы расскажем об инструментах, применить которые смогут не только собственники компаний, но и руководители отдела продаж, HRD, Директор по развитию и другие сотрудники компании, которые могут повлиять на бизнес-процессы и инфраструктуру в компании. 

Кейс о том, как день открытых дверей позволил оценить работу каждого сотрудника в компании. В одной из крупных мебельных компаний производителей горящим пожаром стал конфликт двух департаментов: продажи и производство. Одни считали, что продают на несколько шагов вперед, однако все равно получают брак. Другие, что продажи совершаются путем навязывания, именно поэтому потребитель отказывается от части отгруженных товаров. Правда была на обеих сторонах. Тимбилдинги, совместные корпоративы, выездные мероприятия, общие летучки - ничего не помогало решить конфликт, который с каждым разом набирал обороты. Результатом борьбы стало массовое увольнение сотрудников отдела продаж и последующая высокая текучесть новых сотрудников. К нам, как к кадровому агентству, особых претензий от руководства не поступало, но мы понимали, что рано или поздно, не сможем найти новых сотрудников - их физически больше не найдется. Тогда мы предложили нестандартное, но знакомое всем решение - это день открытых дверей для сотрудников производства и продаж. Другими словами, мы поменяли сотрудников ролями, оставив "дежурных технологов" в каждой из команд на рабочую неделю. Понедельник - хаос. Вторник - полный хаос. Среда - встают отгрузки. Четверг - встают продажи. Пятница - продажи просят вернуть "как раньше", производство получает первые претензионные письма и проваливает недельный план с треском. Игра стоила сотрудникам недельной премии, (не переживайте, в итоге она была выплачена в полном объеме), но стоила и еще одного, самого ценного - это осознание каждого сотрудника, участвующего в челлендже, о трудности работы своего коллеги. Конфликты практически закончились, работа наладилась и как результат, за следующий квартал SL компании вырос с 70% до 95% без изменений в обороте компании. Сотрудники отдела продаж больше не увольнялись по причине внутренних конфликтов и, как следствие, эмоционального выгорания на должности. 

Второй нестандартный кейс, который бы мы хотели привести в пример, связан с частым изменением мотивации сотрудников отдела продаж. Во многих компаниях случается так, что обстоятельства динамичного развития заставляют корректировать мотивацию сотрудников. Не всегда в лучшую сторону. Это приводит к увольнению потенциальных, но еще молодых коллег, которые не успели, например, собрать хорошую клиентскую базу и быть готовыми к мотивационному удару. Так случилось и у компании, одного из лидеров по продаже недвижимости на южных побережьях России. Агенты, которые "вытерпели" трудности в первые два года работы в компании чувствовали себя прекрасно, хорошо зарабатывали, имели огромную базу инвесторов и заинтересованных в покупке людей. Новичку же сложнее, у него пока что нет большой базы. Порой он хуже разбирается в процессе продаж, не знает всех подводных камней, которые он бы мог встретить на пути. Результат такого противостояния - это 80% увольняющихся после первого сезона, огромные потери работодателя на формирование рекламных бюджетов и сделок, ушедших вместе с агентом. Виной всему - изменение ставки вознаграждения в несезонный период и резкое падение новых лидов. Искать, обучать и нанимать новых сотрудников раз в сезон очень дорого, терять сотрудника - еще дороже. Поэтому мы предложили собственную идею по сохранению новых агентов в несезон: работа в паре. Опытный агент получал младшего коллегу, которому мог делегировать часть работы взамен на совместные поездки на показы и сделки. Новый сотрудник мог получить не только колоссальный опыт, но и прямую помощь в закрытии собственной сделки. Опытный агент получал процент за помощь неопытному, а неопытный агент получал процент за продажу сделки опытного. Более того, дополнительной мотивацией “тянуть” за собой неопытного агента и передать ему как можно больше компетенций, служил факт вознаграждения за любую последующую сделку в течение одного года. И завертелся конвейер по передаче опыта, увеличению продаж, а вместе со всем колоссальное падение процента текучести кадров. Мы сделали отличный вывод о том, что иногда полезные инвестиции в прошлое и будущее лучше, чем безвозвратные потери в настоящее. 

Мы надеемся, что эти два кейса будут полезны для сообщества HRtime и готовы рассказать о других кейсах по этой теме по Вашим запросам. С уважением и пожеланиями в достижении новых успехов, команда Talentix.ru