Почему команды перестали быть командами?

Мы всё ещё говорим «у нас команда», хотя всё чаще живём в режиме проектов, матрицы и временных союзов. Люди работают вместе, но не вместе — каждый со своими задачами, приоритетами и горизонтами. Почему привычная «командность» перестала складываться сама собой, откуда берётся ощущение разобщённости и почему дело не в поколениях, мотивации или «плохих людях» — в этой колонке я разбираю, что на самом деле происходит с командами сегодня и какие иллюзии мешают HR и руководителям видеть реальную картину.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

На прошлой неделе руководитель производства сказал мне фразу, которую я слышу всё чаще — только в разных интонациях: «Слушай, у меня ощущение, что у меня не команда, а временный пункт выдачи задач. Люди приходят, берут своё и исчезают. И вроде бы работают… но не вместе». Он не жаловался. Он скорее пытался нащупать, что именно сломалось: дисциплина? мотивация? “поколение”? А потом добавил почти виновато: «Может, я просто разучился собирать команды?»

Я обычно в такие моменты не спешу утешать. Потому что проблема не в том, что кто-то “разучился”. Проблема в том, что мы продолжаем называть “командой” то, что командой уже не является.

Нам обещали командность, а мы получили набор пересекающихся интересов

Если послушать вакансии и корпоративные презентации, складывается ощущение, что компания — это стабильное сообщество единомышленников, которые дружно идут к общей цели и поддерживают друг друга в любой буре. Красиво, как семейный альбом.

Реальность выглядит иначе: проектные группы пересобираются каждые полгода, люди работают на два-три направления одновременно, руководители меняются быстрее, чем успевает сформироваться доверие, часть сотрудников удалённо, часть — на месте, часть — в режиме “сегодня здесь, завтра в другой компании”. И при этом мы всё ещё удивляемся, что “команда не клеится”.

Ошибка мышления простая: мы ожидаем от рабочей группы поведения сообщества. А большинство рабочих групп сегодня — это не сообщество. Это временный союз людей вокруг задачи. Союз может быть очень сильным. Но он держится не на “духе команды”, а на правилах игры, ясных ролях и понятной выгоде для всех участников.

Почему “команда” распадается на куски — и это не всегда трагедия

Я не люблю объяснения в духе “люди стали хуже”. Люди не стали хуже. Условия стали другими. И то, что раньше склеивалось естественно, теперь требует усилий и честности.

Первое, что меняется — горизонт планирования. Раньше многие приходили “надолго” и терпели дискомфорт ради будущего. Сейчас будущего в компании никто не гарантирует, и люди перестали притворяться, что гарантирует. Они выбирают по принципу: здесь со мной честно? я расту? я не горю? мне платят за сложность? Если ответы не устраивают — союз прекращается.

Второе — власть больше не сосредоточена в одной точке. Матрица, проекты, “два начальника”, кросс-функциональные команды, внешние подрядчики — человек может формально быть в одном отделе, а по факту жить в трёх разных мирах. И в каждом — разные ожидания, разные сроки, разные правила. В такой конструкции “команда” превращается в пересечение календарей.

Третье — конкуренция за ресурсы стала постоянной. Время, бюджет, внимание руководителя, приоритет задач — всё в дефиците. И если в компании не принято обсуждать конфликт интересов открыто, он всё равно происходит. Просто уходит в кулуары: пассивная агрессия, “случайные” срывы сроков, тихие саботажи, персональные войны за влияние. На встречах улыбки, в реальности — борьба.

Кейсы из практики: где ломается “командность” быстрее всего

История первая — “они не вовлечены, им всё равно”.

Руководитель IT-подразделения был искренне уверен, что команда “потеряла огонь”. Люди делали задачи, но не предлагали инициативы, не спорили, не горели. Когда начали разбирать, оказалось, что у половины разработчиков параллельно было по два проекта, у каждого — своя срочность и свой “главный” руководитель. Вовлечённости не было не потому, что “пофиг”, а потому что человек физически не может быть командным игроком в трёх командах одновременно. Он выбирает выживание. И это логично.

История вторая — “мы же договорились, почему они спорят?”

В производственной команде был конфликт между мастером смены и инженером качества. Оба сильные. Оба правы по-своему. Мастер отвечал за скорость, инженер — за качество. В компании это называли “командной работой”, но по факту людей посадили в один окоп с разными KPI. Их конфликт был не про характеры. Он был про систему, которая заставляла их воевать за один и тот же ресурс — время. И пока руководитель пытался “помирить”, конфликт только укреплялся. Решилось всё не тренингом по коммуникациям, а изменением правил: как принимаются решения, кто имеет право остановить линию, как фиксируются компромиссы.

История третья — “раньше держались, теперь уходят при первой сложности”.

В одной компании гордились “семейной атмосферой” и очень обижались, когда сильные сотрудники уходили. Руководитель говорил: «Мы же столько дали, у нас же тепло». А люди уходили не из-за холода. Они уходили из-за тумана. Много разговоров про ценности, но мало ясности: что считается результатом, как растут, как принимаются решения, почему одному можно всё, а другому нельзя. “Семья” без правил быстро превращается в драму. И взрослые люди из драмы выходят.

Моя позиция: команды не исчезли — исчезла возможность строить их на мифах

Я не верю в “команду мечты” как постоянное состояние. Бывают периоды, когда всё совпало: задача, лидер, состав, темп, взаимное уважение. Это правда. Но пытаться закрепить это как норму на годы — всё равно что пытаться зафиксировать пик формы у спортсмена. Нельзя.

Я верю в другое: сегодня HR и руководители должны уметь собирать рабочие союзы. Не романтизировать их, не продавать “семью”, не требовать любви. А делать сотрудничество предсказуемым и честным, даже если люди разные и не обязаны дружить.

Когда руководитель говорит “у меня нет команды”, я часто слышу: “у меня нет ясных правил”. Не прописанных в политике компании, а живых — тех, по которым люди реально взаимодействуют.

Что стоит пересобрать, чтобы “команда” снова стала рабочей

Первое, что я бы перестала делать — пытаться лечить отсутствие командности атмосферой. Атмосфера не выдерживает системных перекосов. Она тонкая. Её сдувает первым же кризисом.

А вот что выдерживает — ясность.

Если вы живёте проектами и матрицей, нужна честная “рамка союза”: зачем мы вместе, что будет считаться успехом, кто за что отвечает, где мы спорим, где фиксируем решения, что делаем, когда не успеваем, как эскалируем. Это звучит скучно, но экономит месяцы конфликтов. И, что важно, снимает иллюзию, что “нужно просто подружить людей”.

Второй момент — признать конфликт интересов нормой. Не бороться с ним, а сделать его управляемым. Когда люди понимают, что спорить можно “по делу” и это не карается, уровень подковёрной политики резко падает. Спор выходит на свет. А на свету он обычно становится меньше и рациональнее.

И третье — договориться о справедливости обмена. В командах сейчас почти всё держится на ощущении: “я вкладываюсь — и это видно”. Если один тащит, а другой присутствует, никакие ценности не спасут. Если одних слышат, а других — нет, союз распадается. Люди не всегда требуют дружбы. Они требуют честности.

В финале — одно наблюдение

Команды не перестали быть командами. Мы просто перестали жить в мире, где командность складывается сама собой: общая офисная жизнь, один руководитель, понятная карьерная лестница, долгий горизонт. Сейчас так бывает реже.

И в этом есть неприятная, но полезная правда: “команду” сегодня нельзя построить раз и навсегда. Её приходится заново договаривать под каждую задачу и под каждую пересборку людей. Не романтично. Зато по-взрослому.

А взрослость, как ни странно, и создаёт то самое чувство плеча — когда рядом не “семья”, а люди, с которыми понятно, как работать.