Почему 9 из 10 успешных компаний умеют проигрывать

Вы, наверное, замечали, когда стартап с громким именем объявляет о фиаско, это воспринимается почти как трагедия для всей индустрии. Зато когда гигант бизнеса терпит неудачу — мы вздыхаем, «Ну, кто из нас без греха?» и почти не удивляемся. Удивительно, но в мире успешных компаний способность проигрывать — едва ли не главная движущая сила. Давайте разберёмся, почему так происходит, и почему «умение проигрывать» — это вовсе не удел слабаков.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Вспомните легендарный фиаско Google Glass. Тогда, в 2013 году, остальные игроки гадали, «Кто умнее — мы или они?» А Glass оказался слишком скороспелым, неудобный интерфейс, жалобы на конфиденциальность и цена в тыщу баксов. Казалось бы, смертельный приговор. Но что сделал Google? Он не стал хоронить идею — проект отошёл в лабораторию X, где эхо неудачи обернулось уроками – как сделать носимые устройства более «человечными», как выстраивать коммуникацию с ранними пользователями и как находить баланс между инновацией и этикой. Результат такой – сегодня тот же Google займётся очками дополненной реальности, только гораздо более зрелыми — благодаря прошлому «провалу» компания получила бесценный багаж знаний.

Именно так поступают 9 из 10 успешных корпораций. Они не скрывают неудачи, а анализируют их, при этом превращая боль в топливо для следующего запуска. Миллионы инвестированных долларов не считаются потерянными, если из проекта вынесли идею, технологию или даже просто подтверждение «это точно не работает».

Почему это работает? Во-первых, потому что проигрыш — это самая дешёвая лаборатория. Ошибки обнажают слабые звенья, от коммуникаций внутри команды до незрелости рынка. Представьте, что вы запускаете новый продукт, и он проваливается. Это чудовищно неприятно (никому не желаем такого), но зато вы получаете ответ на главный вопрос — стоит ли вкладываться в эту нишу. И лучше узнать об этом сразу, чем втихаря тянуть проект годами, параллельно тратя нервы и бюджет.

Во-вторых, проигрыш формирует стойкость. Если вы однажды упали с велосипеда, второй раз садитесь уже с оглядкой — но не с опаской, а с пониманием, как держать равновесие. В коллективах, где провалы «штампуются» без страха, рождается культура эксперимента. Люди рискуют, не паникуют, становятся гибче. Именно такие компании умудряются за год пробить десяток гипотез, из которых две-три выстрелят, принося основной доход.

В-третьих, публичное признание ошибок укрепляет доверие. Когда руководитель открыто говорит: «Да, мы ошиблись», сотрудники чувствуют, что с ними играют по-честному. Это похоже на признание отца, который однажды заявил сыну: «Я тоже когда-то терпел фиаско, и ничего страшного — я выжил». Это сближает, создаёт ощущение единой команды, где не «вы мне даёте KPI, а я – ваши слёзы», а «мы вместе растём, вместе падаем и вместе побеждаем».

Но самое любопытное! В эти моменты провал превращается в самый сильный мотиватор. Как-то в одной крупной FMCG-компании после неудачного ребрендинга команда маркетинга устроила «Похороны Логотипа». Коллаж картинок с покойным знаком бренда, даже лёгкая музыка на фоне. Казалось бы, мрачное действо — а на самом деле это был праздник, где люди вдоволь посмеялись, рассказали друг другу анекдоты про «красные буквы» и после выплеска эмоций на следующий день принялись за новую концепцию с утроенной энергией. Похороны дали им право на свежий старт, а не застревание в горьких воспоминаниях.

И вот ключевой момент. Вы, как лидер, можете превратить проигрыш в праздник, в урок или в топливо. Не скрывайте шрамы, не бойтесь обсуждать неудачи на всеобщем собрании. Подчёркивайте, что каждый «провал» — это отдельный кирпичик в фундаменте будущих успехов. Это способ сказать команде «Я доверяю вам, даже если мы вместе ушибёмся». А доверие — это фундамент, не менее важный, чем финансовая отчётность.

Конечно, умение проигрывать — не повод целенаправленно плевать на результаты. Здесь важна граница. Прежде чем сдавать позиции, нужно убедиться, что вы действительно исчерпали возможности. В идеале «провал» наступает после системного анализа, когда у вас есть критерии, например, «Если продажи не растут более чем на 5 % за квартал, если обратная связь от клиентов остаётся ниже 3,5 баллов из 5 и если внутренние расходы на поддержку проекта превышают бюджет на 20% — то мы сворачиваем». В этом случае проигрыш — это чёткий сигнал, что пора переключиться на что-то более перспективное.

И вот итог. Компании, которые умеют проигрывать, сохраняют лёгкость. Они не тащат за собой мертвые проекты, как рыба на крючке. Они животворно отпускают то, что не приносит пользы, и направляют ресурсы туда, где светит ярче всего. Мудрость больших игроков заключается не в том, чтобы избегать поражений любой ценой, а в умении вовремя сказать «стоп», вынести урок и, что самое главное, — не потерять при этом боевой дух.

Так что, когда в следующий раз вам захочется спрятать за дверью кабинета неудачный прототип или отмахнуться от отчёта с красными цифрами, вспомните, проигрывать — это нормально. Проигрывать — это часть пути, ведущего к триумфу. И если вы готовы смотреть правде в глаза, вырастать не из побед, а из победных уроков, то впереди у вас, возможно, ещё гораздо больше громких успехов. Ведь настоящий чемпион не тот, кто никогда не падает, а тот, кто каждый раз, когда падает, встаёт, стряхивает пыль и бежит дальше — уже мудрее, сильнее и быстрей.