Парадокс российского сервиса

Российский сервис похож на подростка, который старательно следит за модой и трендами, однако пока не совсем понимает, что такое стиль, правильное сочетание цветов и моделей. Он нескладен, часто выглядит неуклюже, примеряя на себя все подряд – теории, технологии, стандарты…
Как и многие из нас в подростковом возрасте, современный клиентский сервис страдает от внутренних противоречий. Одно из них – двойственность собственной позиции в отношении обслуживания.

Как часто мы обращаем внимание на наличие или отсутствие сервиса, когда потребляем или, наоборот, предоставляем услуги? Очевидно, что отношение к сервису одного человека с разных позиций: «Я — покупатель» и «Я – продавец» — изрядно отличается.

«Я — покупатель»

У нас постоянно появляются потребности, часть которых мы стремимся удовлетворить путем приобретения товаров и услуг. При этом хотим, чтобы покупка сопровождалась искренней улыбкой персонала, грамотной профессиональной консультацией, чтобы дружелюбие не переходило в навязчивость. Хотим получить похвалу нашему выбору. Желаем приобретать в приятной, комфортной обстановке.

Однако еще не факт, что даже при соблюдении всех этих условий мы окажемся довольными. Все равно заметим недостатки и цокнем недовольно языком: «а вот здесь бы еще…».

Возможно, я несколько сгущаю краски, тем не менее, часто происходит именно так. А что в этом страшного? Хочется комфорта, выгоды, одобрения, а не только — товар в руки, пусть даже наивысшего качества. Мы ведь и за обслуживание деньги платим!!!

Словом, когда мы — «покупатели», сервис играет очень важную роль. Эту тему мы обсуждаем в кругу знакомых. Ворчим: если бы такая-то компания больше уделяла внимания обслуживанию, мы все были бы их клиентами, и она бы процветала!

«Я — продавец»

В этой позиции мало кто испытывает острую потребность в проявлении заботы о другом человеке или хотя бы какой-то интерес к вошедшему покупателю или абоненту, дозвонившемуся, наконец, в наш Call-центр.

Сервис уже не кажется самой необходимой и правильной тактикой. Всех, кто вызывает у нас негатив или раздражение, мы записываем в «сложные» клиенты и пытаемся от них поскорее отвязаться.

К тому же, те, кто работают с клиентами постоянно, быстро «выгорают» и уже не испытывают драйв ни от продаж, ни от решения сложных задач или даже от простого человеческого общения.

В таком разделении, пожалуй, и заключается сатира российского сервиса: мы готовы давать кучу советов о том, как надо делать, что и кому говорить, но при этом в личной практике свои советы не применяем — это же не про нас, а про них!

Почему так важно преодолеть эти противоречия и прийти к мирному сосуществованию «продавца» и «покупателя» внутри каждого из нас? Все дело в том, что сервис — это не только улыбки персонала у входа, сертификат на стенке о прослушанном тренинге или талмуд корпоративных стандартов. Сервис — это ОБРАЗ ЖИЗНИ всей компании, начиная с президента и заканчивая курьером.

Если в коллективе за сервис радеет горстка людей в количестве 5 человек из 300 сотрудников, то сервисной такую компанию не назовешь. Как бы старательно ни улыбался менеджер по продажам, какие блага ни обещал бы, обеспечивать эти блага будут другие подразделения: производственные, технические, вспомогательные. Если сборщику мебели плевать на клиента, то развалившийся шкаф не спасут никакие объяснения и извинения «продажника». Если уборщица ненавидит свою работу и тыкает шваброй в ноги покупателей, компетентность консультанта не компенсирует ее грубость.

Недостаточно перенять внешние атрибуты, заготовленные фразы, униформу и улыбки. Важно пропитать заинтересованностью в сервисе каждого сотрудника, каждый отдел. Донести, показать причастность к продажам любого в фирме. Это значит, что все отделы компании думают о Клиенте! И решают, как сделать сотрудничество с ним более эффективным и продуктивным.

С чего начать разработку «сервисной культуры» в компании? С какой стороны подступиться к сервису, если мы хотим его развивать?

Порядок действий может быть следующим:

1. Руководству компании важно определиться со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать ВИДЕНИЕ того, каким должен быть сервис, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателей или превосходил их, а также приносил выгоду. Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком направлении двигаться, и общая картина результата временные и финансовые затраты на реализацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз.
2. Выработать План мероприятий по развитию клиентского сервиса. Как правило, сначала лучше оценить текущую ситуацию, определить ожидания клиентов, выяснить, насколько они удовлетворены работой компании.
3. Однако для начала достаточно проанализировать жалобы и претензии, с которыми клиенты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется «upgrade».
4. Когда мы знаем свои сильные и слабые стороны, то можем перейти непосредственно к развитию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании.

Какие бы технологии вы не использовали для улучшения качества обслуживания, крайне важно вовлечь в этот процесс и заразить идеей сервиса как можно большее количество сотрудников, а в идеале – всю компанию. Осознанная включенность персонала в сервис – гарантия, что все изменения будут внедрены грамотно, а вложения окупятся.