Главная проблема в бизнесе – слабое понимание мотивов поведения той стороны.
В этой статье – как раз личный опыт, истории и мотивы автора, профессионального продавца.
Прочитайте, скорее всего вам она окажется полезной. Мой коллега, Андрей Ващенко, в своем материале: https://clck.ru/3DJyWA задал 2 вопроса. Я пообещал ему ответить развернуто, больше, чем помещается в комментариях. Вот мои ответы:
Вопрос 1: Как правильно организовать внутреннее обучение сотрудников отдела продаж, так чтобы снизить вероятность выгорания, фрустрации, и негатива к клиентам?
1.«Отшлифовать» все «точки касания» (CJM) сотрудника с компанией, еще до момента его трудоустройства в эту компанию и далее, по всему жизненному циклу в компании. И даже после ухода из компании. Передовые компании умеют формировать любовь сотрудников к компании или, как минимум, искренне теплые чувства к ней. И даже после расставания. И не за деньги… Это про пресловутый HR-бренд, которые редко кому удается создать и поддерживать на выдающемся уровне десятилетиями… И про репутацию первого лица. Продавцы должны ДО начала своих продаж захотеть продавать именно в вашей компании. Обучить кого-то чему-то невозможно, если сам обучаемый этого не хочет! Поэтому возбудить такое желание в продавцах – это и есть первый пункт при планировании любого обучения работодателем. Осталось возбудить в работодателях(!) и у HR(!) желание возбуждать желание учиться у его работников 😉 Спонсоров и создателей корп.университетов тоже нужно обучать 😉
2. Обучать не только продажам ваших номинальных товаров или услуг, а более высшим смыслам!
С обязательным участием: владельца компании + HRа + маркетолога + РОПа.
Иначе цели и результаты трудов корпоративных учебных центров действительно будут разочаровывать инициаторов и заказчиков обучения.
Пример: в нидерландской страховой компании жизни нас-продавцов обучали не продажам полисов, а продажам УВЕРЕННОСТИ в том, что чтобы не случилось, покупатель может быть уверен, что его личные цели - будут достигнуты!
К пенсии себе денег он накопит, даже если будут серьёзные проблемы со здоровьем. Наследникам и иждивенцам денег заработает, даже если лишится работы и т.п. Его накопления будут прирастать, а не обесцениваться. Он не потеряет свои деньги и собственную финансовую «подушку безопасности» в будущем в результате развода или атак судебных приставов.
Согласитесь, у продавца в таком случае больше уверенности в том, что он – не «впариватель», делает богоугодное дело и улучшает свою карму. И меньше тревоги в голосе, когда он обсуждает сделку с застрахованным на десятилетия вперед!
А у ваших продавцов есть какие-то высшие смыслы в их работе? Поделитесь, пожалуйста, в комментариях? Просто интересно… 😉
2.«Продажа идеи» продавцу и уверенность в том, что все у него получится!
Я за свои 50+ лет и сам посещал множество собеседований, когда искал работу в найме, а в последние 14 лет - присутствовал на десятках чужих собеседований в роли наблюдателя и консультанта по рекрутингу продавцов. И что я там видел и слышал?
Ни о какой «продаже идеи» работы в этих компаниях чаще всего и не звучало!
Максимум – кандидату обещают ту или иную сумму денег, часто врут про «блестящие перспективы», про заработки «без потолка», про хороший коллектив, про «передовых» руководителей и владельцев компании, про обучение от компании, про корпоративы, про соцпакеты и т.п. Успокаивают, что не нужно будет совершать «холодных» звонков и искать себе клиентов в командировках.
Но работодатели не дают кандидатам конкретных аргументов и фактов того, что у продавца ТОЧНО все получится! И в понятный всем срок.
Сказать, почему? А потому что они и сами чаще всего этого не знают… ☹
И ничего не делают, чтобы узнать ☹
И поэтому жалуются на то, что «на рынке - нет хороших кадров!» Конечно нет, ведь хорошие кадры не хотят «идти туда, не знаю куда, делать то, не знаю что» ☹
Я всего в трех(!) компаниях за всю жизнь видел действующие «Системы продаж», которые гарантированно обеспечивали успешный и быстрый старт нового продавца и получение компанией-работодателем необходимых ей результатов!
Две из этих компаний – иностранные, одна из которых– по сей день самая прибыльная в России. Каждый (!) ее сотрудник принес ей в 2023г 137 млн. руб./год. Причем они не получают линейных % с объема продаж, а получают лишь оклады и премии по достижению показателей KPI.
Просто сравните эту цифру (оборот компании в год, поделенный на общую численность сотрудников в ней) с результатами в известных вам компаниях. Впечатлены разницей?
Собираетесь что-то менять? Нужна помощь в реализации? Могу бесплатно показать реальный образец того, как «продавали идею» работы в компании когда-то мне самому. С тех пор я люблю страхование во всех его проявлениях.
3.Наглядные примеры ЛЕГКОСТИ самой РАБОТЫ и явных ДОСТИЖЕНИЙ.
В успешных торговых компаниях нельзя стать штатным тренером или начальником отдела продаж, не научившись продавать лично. В т.ч. - в корпоративном университете.
Не умея показать новичкам, как изящно могут исполняться продажи: дорого, без скидок, без отсрочек, без откатов, без возражений, без необходимости «дожимать/месяцами долбить покупателей вопросом: ну как, покупаете?»… ☹
Ваш внутренний тренер, супервайзер, начальник отдела продаж, коммерческий директор давно показывали своим продавцам личный пример того, как надо вести продажи и переговоры?
Или они так заняты чем угодно, что на развитие их торговой команды у них «не остается времени»?
А давайте вспомним, откуда берется прибыль в компании? Из отчетов и совещаний внутри компании или с «передовой», оттуда, где покупатели подписывают счета на оплату? 😊
Если вы привлекали внешнего тренера по продажам, то как часто его тренинги строились на предварительно проведенной диагностике в отделе продаж и сопровождались после аудиторного тренинга – «домашними заданиями», «полевым» (на рабочих местах менеджеров) обучением и пост-тренинговым сопровождением на протяжении следующих месяцев и лет? Насколько активно в этом процессе участвовали ваши руководители продавцов? Как достижения, полученные в результате таких проектов, доводились до всей команды предприятия и до новичков на собеседованиях?
По моей статистике не более 20% компаний действительно системно, продолжительно и в «полях» обучают своих продавцов.
Успех порождает успех. Сильнейшая мотивация у продавцов возникает НЕ в результате обещаний им огромных % от работодателя, а тогда, когда у них самих начинают получаться продажи! 😊 Сначала простые и небольшие, затем все сложнее и дороже.
Потом такой продавец становится наставником для молодежи, потом тренером.
И нет для него лучшей награды, чем очевидные успехи уже его учеников-продавцов! 😊
4.Хороший руководитель, не обесценивающий усилия продавцов. Не наглеющий…
Буквально вчера обсуждали этот вопрос с коллегами. Сколько в нашей жизни встречалось руководителей, которые изо всех сил помогали развитию своих подчиненных в компании, радовались их развитию, если и наказывали – то в виде развивающей обратной связи, а не нанесением психологических травм и унижений… И, знаете, почти не вспомнили таких! ☹ ☹ ☹
В лучшем случае руководители были нейтральными и не особо щедрыми на похвалу, даже за очевидные успехи продавцов.
Еще циничнее бывало так, что руководители, обученные коучингу, в разговоре с сотрудниками говорили то, как они его ценят, замечают его перспективные идеи, дорожат его вкладом в общее дело, а когда вставал вопрос о карьерном росте, то на вакансию руководителя ставили не того, кого хвалили, а того, «кого надо».
Или вот еще один вопиющий случай:
Мой работодатель организовал очередной загородный корпоратив на выходные в санатории для нефтяников. Можно было поехать всей семьей. Я поехал с сыном.
Мой супервайзер начал разминать печень пивом еще по дороге туда. Когда приехали на место, он уже был довольно «нарядным». И прилюдно, и на глазах моего сына, дает мне распоряжение, дословно: «Володь, а метнись-ка резвым кабанчиком, принеси-ка мне еще пивка холодненького!»
Не побежал. Потому что я ему «шестерка» что ли?☹Тем более в свой законный выходной день, в субботу. Если мы на работе – то пусть платит мне двойную зарплату и дает поручения, лишь связанные с моей работой.
А если не на работе, то пусть имеет уважение и не приказывает бегать ему за пивом. Попросить может. А требовать и указывать пальцем - нет. Тем более – при всех, включая моих близких.
Таким образом, он, как человек, научивший меня классным продажам – безусловный авторитет для меня, но как руководитель и лидер, на которого хочется стараться работать – он для меня больше никто.
И в следующие 3 года на корпоративы я старался вообще не ездить, в свои немногочисленные выходные я найду для себя более приятную компанию.
5. Хороший наставник.
Не тот, кого назначили наставником и кто показывает неправильные примеры.
Мне повезло! В 18 лет, когда я впервые начал работать по трудовой книжке на опасном энергопроизводстве, на крупнейшей в мире тепловой электростанции, Сургутской ГРЭС-2, мне достался хороший наставник, предпенсионного возраста.
Он тогда научил меня двум фразам, которые я запомнил на всю жизнь и которые помогали и мне самому, и моим ученикам. Вот они, я вам их дарю:
1)Никогда не добьется успеха тот, кто не делает того, что ему говорят
2)…и тот, кто делает только то, что ему говорят…
Первый риторический вопрос:
- Многие ли продавцы делают всё то, что им говорят более опытные коллеги?
Да конечно же нет! Или ленятся учить, или забывают, или делают неправильно, или излишне упрощают, упускают мелкие, но важные детали…
Хороший наставник или тренер как раз и должен добиться вначале безупречного исполнения продавцом того, что уже было проверено на практике уже тысячи раз до него. Не мытьем, так катанием…
Как в армии: «Устав» нужно не обсуждать, а безупречно исполнять. Ведь он «написан» кровью погибших ранее бойцов…
Второй риторический вопрос:
- Многие ли сотрудники, даже научившись безупречно исполнять основные «Стандарты продаж компании», охотно берутся за дополнительные, новые, непрофильные задачи?
Или начинают возмущаться: «А почему я должен И ЭТО делать? А это вообще не моя работа! А мне за это не платят! А когда я буду заниматься своими продажами?!»
Конечно протестуют. Конечно сопротивляются. Часто - резонно. Бывает – и из-за банальной лени или нежелания думать и рисковать.
Но, знаете, сейчас, оглядываясь назад, я вспоминаю, что сам никогда не отказывался от таких дополнительных «не своих» задач.
И в конечном итоге, стратегически, оказалось, только выиграл!
Я:
· расширил свой кругозор и мышление
· развил новые компетенции
· повысил свою капитализацию на рынке труда
· …и поэтому – свои заработки
· научился делать то, что не умеют делать другие
· … и поэтому в отдельных аспектах стал незаменимым
· в разы развил свой бизнес вообще БЕЗ рекламы
Некоторые мои бывшие коллеги до сих пор работают электрослесарями на той Сургутской ГРЭС-2 ☹ Просто потому, что они всю жизнь довольствовались лишь фразой №1 от моего наставника.
Мне же ее одной оказалось недостаточно! И теперь я порой могу зарабатывать за 1 час своей работы столько, сколько они получают за месяц круглосуточной и опасной работы в условиях Крайнего Севера… 😊
6.Налаженное взаимодействие с другими службами компании.
В РЕДКИХ хороших компаниях скандалы между подразделениями – это действительно ЧП. Их расследуют. Принимают управленческие решения, направленные на предотвращение подобных случаев в будущем.
А в большинстве же других компаний такие скандалы и «перекидывание косяков с больной головы на здоровую» – это обыденность и рутина. Они ежедневны и лишь усугубляют конфликты и стрессы, как снежный ком. С ними даже не считают нужным бороться.☹
Соответственно, выстраивать бизнес-процессы и коммуникации между службами компании – это отдельный важный пласт обучения, необходимый для успеха продаж.
Корпоративные университеты тоже могут быть:
· источниками не осязаемой пользы продавцам, а… насмешек со стороны последних. Иначе чем объяснить, что тренер по продажам из корпуниверситета получает 40-100 тыс руб, а его ученики – 100-400 тыс и выше? Кто кого еще скорее научит жизни и получению достойного заработка?
· Отвлекающим(!) фактором, мешающим продажам!
Пример:
Моя ежедневная активность по продажам в магазинах была = 20 торговых точек или 100 в неделю.
Когда со мной ездил и тренер, то такая активность объективно снижалась всего до 5-10 магазинов в день. Потому что мы с ним много обсуждали цели и результаты визитов, заполняли отчеты, писали ИПР (индивидуальный план дальнейшего развития) для меня, я оправдывался за прошлые косяки, выявленные в результате аудита магазинов, в которых я работал.
В итоге, непосещенные магазины в день тренинга, мне приходилось объезжать не в будни (когда все ЛПР на месте), а в субботу (когда в магазинах только продавщицы за прилавком, которые почти ничего сами не решают). Естественно, работа в субботу явно была менее эффективной, чем в рабочее время. Я уж молчу о том, что был демотивирован лишением своего законного выходного дня! И так продолжалось примерно год-полтора.
Ведь у корп.тренера – своиKPIи он обязан их исполнять.
Вопрос: любил ли я тогда корпоративного тренера и его тренинги? Как стрессы от переработок влияли на угрозу выгорания продавца?
У вас часто случаются конфликты между подразделениями? Есть ли попытки устранить их? Рассказать, как это можно было бы решить?
7. Постоянное поступательное и системное обучение.
На основе свежих трендов и технологий продаж.
Понятно, что не все компании могут держать у себя профессионального бизнес-тренера. Многим из малого бизнеса и стартапов даже заказ одного тренинга в год от внешнего тренера – не по карману.
Но мне на этот счет нравится известный мем из сети:
«Если вы считаете, что обучение продавцов для вас дорого, то посчитайте, в какую сумму вам обходится их невежество!»
Особенно, когда компания только выходит на рынок, или с новым продуктом, или в новый сегмент…
Новичкам обычно везёт, им потенциальные покупатели дают шанс на начало сотрудничества, но если этот шанс сразу становится провальным, то вторая и каждая последующая попытка для этого продавца и этой компании будет все сложнее и дороже. Вас будут посылать и блокировать.
В итоге БЕЗ актуального обучения вы можете так и не развить продажи, а на зарплате и налогах продавцов, на их рабочих местах вы точно «угорите». Т.е. сэкономив несколько сотен тысяч, такие компании точно теряют миллионы.
Важно также принять во внимание, что за 2-4-8 часов одного тренинга из продавца-новичка не сделаешь полноценную боевую единицу.
Особенно, если он взрослый (старше 30 лет), если имел опыт продаж в других компаниях (переучивать всегда сложнее, чем учить с нуля) и если «обучение» проводить онлайн, в галерее из десятков «черных квадратиков» выключенных видеокамер.
Таким образом, обучение в компании должно быть все-таки поступательным, постепенным, многократным, продолжительным, очным, с непосредственным участием руководителей в отделах продаж.
Если вы – как раз такой руководитель, то напишите мне в личные сообщения, пришлю вам ссылку на бесплатную запись вебинара о том, как развивать своих продавцов в компании бесплатно или почти бесплатно, с помощью различных 30(!) инструментов.
Содержание программ тренингов конечно же должно обновляться. Ведь способы удовлетворения потребностей потребителей постоянно претерпевают изменения.
Пример: кто сейчас ходит за одеждой на базары? А в 90-ые годы это было нормой. Раньше продавцов на рынке нужно было учить работать зазывалой, а теперь – умению красиво оформить карточку товара на маркетплейсе.
Насколько быстро корп.университеты узнают про что-то новое, разрабатывают актуальные текущей ситуации тренинги, внедряют их?
Когда я пересекался с ними в своих проектах, то видел, что новые методики внутренние тренеры чаще всего разрабатывали не сами, а «черпали» у внешних тренеров и экспертов.
Иногда даже не скрывая, что просто покупают один тренинг и его видеозапись за деньги, чтобы потом повторять его самостоятельно условно бесплатно уже для десятков и сотен других своих продавцов… ☹
Эх, если бы по видеозаписям можно было бы реально клонировать армии успешных продавцов! 😊 Увы, такое в жизни не случается! Тренинг – это не чье-то шоу по телевизору посмотреть… 😊
8.Обучать умению правильно ставить перед собой цели и расставлять приоритеты тогда, когда их очень много.
Как я уже писал выше, люди прилагают усилия к какой-либо деятельности (хоть к обучению, хоть к продажам), если имеют сильное желание на то.
А желание имеет свойство усиливаться, если цель, которую преследует человек – представляется ему амбициозной, но все-таки реалистичной.
Представление, восприятие такой цели продавцом может управляться работодателем, точнее маркетологами, если они есть в компании, и они ХОРОШИЕ, ПРАВИЛЬНЫЕ.
Действительно, для продавца-новичка и сделка на 100 тыс может казаться нереально трудной, а благодаря грамотному обоснованию компанией и сделка на 100 млн может восприниматься, как пустяковая.
Сами понимаете, что обоснование и восприятие реалистичности любых сделок быстро, «на ходу» не придумаешь. Над этим компании стоит подумать ДО набора продавцов. И сообщать об этом даже не собеседовании, еще ДО трудоустройства новичков.
Далее, в самых передовых компаниях и выработка на сотрудника в среднем выше, чем в других, аналогичных компаниях по рынку. Как я уже писал выше про 137 млн/в год/на 1 сотрудника.
Их ближайший конкурент с того же рынка обеспечивает выработку, меньшую на 1/3 от выручки лидера.
А это означает, что сотрудники лидера выполняют БОЛЬШЕ задач за единицу времени, умеют ЛУЧШЕ ставить перед собой цели, и способны ЭФФЕКТИВНЕЕ использовать все имеющиеся ресурсы, используя приоритезацию по задачам.
И поэтому в систему обучения продавцов должна входить и такая вот составляющая: «Цели и приоритеты, если их много».
И наоборот: расфокусировка, стремление «погнаться за двумя и более зайцами» - убивает желание продавцов делать хоть что-то. Они как раз так быстрее «выгорают» и впадают во фрустрацию.
9.Хороший коллега
Любой новый продавец, приходящий в компанию, естественно рассчитывает на то, что ему все расскажут и покажут, объяснят, что нужно делать.
Официально такой онбординг обычно делают линейные руководители, HRы или уполномоченные на то коллеги-наставники.
Но есть и еще несколько типажей в компании, проводящих «вливание новичков в коллектив» неформально.
Один тип рассказывает о неписанных правилах и традициях в компании, кулуарно, в курилке, например. Кто чей родственник или любовник. Кому и что можно говорить, а кому не стоит. Где и на чем можно схалтурить или «заработать», а что тебе, новичок, ни за что не простят. Кто купил себе рабочее место, а кто первый кандидат при сокращении штата или просто на «вылет».
Иногда таким образом себе приобретает соратников второй тип - неформальный лидер коллектива.
Часто – персонажи, обожающие распространение слухов и сплетен.
А есть также и специальные люди, прошедшие особый инструктаж руководителя, которые доносят в обе сторону ту информацию, которая выгодна и полезна самому руководителю, для исполнения его целей. То, что нельзя писать в должностной инструкции или в «Этическом кодексе компании», но что позволяет держать работников в «ежовых рукавицах».
При Сталине таких называли сексотами. Обычно они же пишут хорошие отзывы о работодателе в интернете, но фальшь в таких текстах все равно читается между строк…
Несмотря на то, что в любой компании есть в том или ином виде такая субкультура, писать и говорить о ней почему-то не принято ☹
А продавцам важно знать, как они станут частью такой И официальной, И неофициальной корпоративной культуры. В идеале подобное информирование новичков должно быть все-таки под контролем работодателя и желательно – способствующим достижению целей организации, а не отдельного руководителя, и не лени продавцов.
10.Технологичность, автоматизация, кратный рост производительности ежегодно благодаря этому
Пример: в одной компании мы, управляющие сбытом на территории, поначалу вносили всю информацию в некий переносной компьютер, который выглядел как кирпич и весил как кирпич. Для «слива» собранной информации из него нам приходилось каждый вечер преодолевать пробки, ездить в офис и подключать его к корп.сети. При этом мы «мониторили» 27 собственных брендов (SKU) и примерно 15 марок конкурентов, продаваемых через 550 магазинов у каждого из нас в базе.
Потом нас компания «ошарашила» тем, что наши «кирпичи» теперь будут заменены на еще более большие и тяжелые ноутбуки во взрывопылевлагозащищенном исполнении, стоимостью свыше $4000, за которые мы еще и будем нести полную материальную ответственность!
Кроме того, расширялся и список тех марок, которые нам предстояло отмечать в компьютере. Собственных стало 54SKU(т.е. в 2 раза больше), а конкурентных – под 75 (т.е. в 5 раз больше).
А время на визит в каждый магазин осталось прежним, около 20 минут. Несложно представить, во сколько раз нам нужно было повысить скорость занесения информации в новый ноутбук, но без потери качества этой информации! В противном случае нам грозили «объяснительные» и прочие кары небесные, вплоть до увольнения.
Кроме того, нас никто не лишал и всех прежних задач: продаж, переговоров, с запуском продаж новинок, работы с товарными запасами, с ценой, с рекламными материалами и с торговым оборудованием…
Мы конечно же «взвыли», что нереально выполнять такой объем задач! Тем не менее, компания и не собиралась отказываться от нововведений.
И что вы думаете? Через какое-то время мы действительно научились вводить в ноутбуки гораздо больший объем информации за гораздо меньшее время! Благо ноутбук имел сенсорный ввод стилусом.
Кроме того, благодаряOS«Windows» мы и «сливали» теперь информацию из дома, а не из офиса, т.е. сэкономили еще больше времени еженедельно.
А наличие на ноутбуке стандартных офисных приложений позволило качественно повысить и наши аналитические способности вExcel, и презентации вPowerPoint, и подготовку текстовых документов вWord.
Таким образом, продавцы нуждаются и в обновлении их технических средств, и в обучении от компании по данному вопросу. Несмотря на сопротивление причастных 😊 Без молотка бесполезны гвозди!
В своей следующей статье отвечу на второй поставленный вопрос А.Ващенко, про немонетарную мотивацию продавцов. Если не хотите пропустить ее – напишите мне в лс или подпишитесь на мои соцсети.
Успехов!
Ваш помощник, Владимир Хмелев
17.09.2024
Написано без использования ИИ
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение