От периода адаптации к периоду продуктивности: почему классический онбординг больше не работает

Компании по-прежнему закладывают на адаптацию нового сотрудника 3–6 месяцев, тогда как ожидания бизнеса сместились к более быстрому результату.

Классический онбординг перестал соответствовать скорости рынка, но альтернативу ему находят не все.

В статье разбираю, почему привычная модель адаптации больше не работает, чем «период продуктивности» отличается от периода адаптации и какую роль в этом переходе должен сыграть HR.

Если вы чувствуете разрыв между ожиданиями бизнеса и тем, как сегодня устроен онбординг, — этот материал для вас.

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

Рынок труда меняется быстрее, чем большинство HR-процессов.

Компании по-прежнему закладывают на адаптацию нового сотрудника 3–6 месяцев, в то время как бизнес ожидает первые результаты уже в первые недели. Этот разрыв между ожиданиями и реальностью становится системной проблемой — и для HR, и для руководителей.

Вопрос сегодня уже не в том, нужна ли адаптация, а в том, какой она должна быть, чтобы соответствовать новой скорости бизнеса.

1.Что мы называем классической адаптацией — и почему она перестаёт работать

Под классической адаптацией чаще всего понимают период «вхождения в компанию»: знакомство с корпоративной культурой, процессами, коллегами, правилами и регламентами. Эта модель формировалась в условиях относительно стабильного рынка, когда у бизнеса было больше времени на «раскачку» нового сотрудника.

Однако в текущей реальности у этой модели есть несколько системных ограничений.

Во-первых, она ориентирована на процесс, а не на результат. Сотрудник проходит вводные встречи, читает материалы, знакомится с командой, но при этом не всегда понимает, какую конкретную ценность он должен создать и в какие сроки.

Во-вторых, адаптация часто перегружена информацией. В первые недели новичок получает массив данных, значительная часть которых становится релевантной лишь спустя месяцы. Это снижает фокус и не помогает быстрее включиться в работу.

В-третьих, классическая адаптация нередко воспринимается как зона ответственности HR, тогда как роль руководителя в запуске сотрудника остаётся формальной. В результате теряется связка между бизнес-целями и первыми шагами нового человека в компании.

2.Что изменилось: новая точка отсчёта — продуктивность

Сегодня бизнес живёт в условиях постоянного дефицита ресурсов — времени, людей, компетенций. Ожидание «результата через полгода» всё чаще становится недопустимой роскошью. В практике многих компаний первые 30–60 дней становятся не периодом обучения, а точкой, где сотрудник принимает решение — оставаться ли в организации дальше.

При этом меняется и поведение самих сотрудников: для них этот период становится временем оценки компании — насколько понятны ожидания, есть ли ощущение смысла в работе, совпадают ли обещания с реальностью. Если этого не происходит, риск раннего ухода резко возрастает.

В этой ситуации адаптация перестаёт быть отдельным этапом «до начала работы». Она становится частью управления продуктивностью и удержанием.

3.От адаптации к периоду продуктивности: в чём принципиальная разница

Ключевое отличие новой модели — смена фокуса.

Классическая адаптация отвечает на вопросы:

• как устроена компания;
• кто за что отвечает;
• какие правила и процессы существуют.

Период продуктивности начинается с других вопросов:

• какой результат от меня ожидают;
• какие задачи являются приоритетными;
• по каким критериям будет оцениваться мой вклад;
• как выглядит успешный старт в этой роли.

Речь не идёт о том, чтобы «заставить работать с первого дня». Речь идёт о проектировании входа сотрудника в роль, где понимание результата появляется раньше, чем полное погружение во все процессы.

4.Новая роль HR: от сопровождения к архитектуре запуска

В этой модели меняется и роль HR-функции.

HR перестаёт быть исключительно «сопровождающей стороной» адаптации и становится архитектором запуска продуктивности.

Это означает:

• совместную работу с бизнесом над формированием чётких ожиданий к роли;
• помощь руководителям в проектировании первых 30–60–90 дней сотрудника;
• выстраивание логики первых задач — реальных, а не учебных;
• создание условий для регулярной обратной связи, а не формальной оценки.

Таким образом, HR работает не только с новичком, но и с системой, в которую этот новичок входит.

5.Пять принципов адаптации, ориентированной на результат

• - Результат важнее процесса. Адаптация должна быть выстроена вокруг ожидаемого вклада сотрудника, а не набора вводных мероприятий.
• - Адаптация начинается до первого рабочего дня. Чёткие ожидания, цели и контекст должны формироваться ещё на этапе выхода на работу.
• - Руководитель — ключевая фигура запуска. Ни один онбординг не будет эффективным без активного участия непосредственного руководителя.
• - Первые задачи должны быть реальными. Даже если они небольшие, они должны быть связаны с реальной деятельностью, а не абстрактным обучением.
• - Обратная связь — часть запуска, а не итоговая оценка. Регулярные обсуждения прогресса помогают быстрее скорректировать ожидания и снизить риск разочарования с обеих сторон.

6.Адаптация как управленческий инструмент

В условиях высокой неопределённости и кадрового дефицита адаптация перестаёт быть вспомогательной HR-процедурой. Она становится управленческим инструментом, влияющим на скорость достижения результатов, вовлечённость и удержание сотрудников.

Компании, которые рассматривают адаптацию как период продуктивности, выигрывают не за счёт ускорения людей, а за счёт более точного проектирования их входа в бизнес. И именно здесь HR-функция может сыграть ключевую стратегическую роль — поскольку адаптация становится не HR-задачей, а зоной совместной ответственности HR и бизнеса.