От обучения к действию: 4 шага, чтобы менеджеры применяли навыки на практике

Вы – руководитель компании. Или начальник отдела продаж и работы с клиентами.

Сотрудники достойные, но не хватает профессионализма, навыков продаж, умений коммуницировать с клиентами. Из-за этого страдает прибыль компании, теряется лояльность клиентов. Вообщем, нужно что-то делать.

После раздумий, решаете организовать обучение для подчиненных, долго и придирчиво выбираете подходящую кандидатуру тренера.

Наконец, долгожданный тренинг проведен. Сотрудники довольны, мотивированы, вдохновлены. Вы с надеждой смотрите в будущее, когда менеджеры начнут использовать навыки в работе и прибыль начнет расти в геометрической прогрессии.

Но ничего такого не происходит. Спустя месяц сотрудники, за некоторым исключением, продолжают работать «по старинке».

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Знаете ли вы, что, по статистике, после тренинга только 20% сотрудников начинают применять новые инструменты на постоянной основе?

Почему так происходит? На самом деле, причин несколько. Опираясь на свой опыт, я собрала наиболее распространенные:

1.       «Попробовал применять, у меня не получилось, и я перестал дальше пробовать».

Новые инструменты работы, как правило, связаны со сменой установок, преодолением страхов и неуверенности. Не всегда первый «боевой» опыт оказывается успешным. И, если рядом нет наставника, который вовремя поддержит и поможет, велика вероятность, что сотрудник вернется к прежнему стилю работы. Ведь, в прежнем стиле работы все понятно, привычно и комфортно.

2.       «У меня и так все хорошо».

Опыт каждого человека – великая вещь. Опыт защищает нас, давая уверенность в своих действиях. Если тренер не сумел донести до кого-то из участников, что существующие способы работы не дают развития и тормозят продажи, сотрудник выйдет после обучения с ощущением хорошо проведенного времени и полным отсутствием мотивации что-то менять в работе.

3.       «Это все теория, в работе все по-другому».

Еще один вариант защиты от нового опыта. Сотрудник опасается возможной неудачи в применении новых инструментов, не верит в их эффективность и использует вот такой способ избегания. Такое отношение также случается, если на тренинге не уделили достаточного внимания практической отработке новых навыков.

4.       «Не понимаю, как это использовать».

Конечно, на тренинге все кажется простым и понятным. Но ситуация меняется, когда сотрудник попадает в реальную рабочую среду. Куда-то теряются фразы, которые так активно формулировали в процессе обучения, появляется неуверенность и страх, что делаешь «что-то не так».

Эти причины вполне естественны и закономерны. И такой небольшой процент менеджеров, начинающих с первого дня работать по-другому, не всегда свидетельствует о недостаточной квалификации тренера.

Те 20%, которые стали сразу все применять - люди, которые были готовы к изменениям, оказались более мотивированы, восприимчивы к новой информации и успешнее в применении инструментов.

Остальные 80% также будут эффективны, но для этого нужно создать условия, в которых потенциал сотрудников сможет раскрыться в полной мере.

Как это сделать руководителю?

Могу предложить 4 шага, которые может выполнить любой руководитель и получить хороший результат. Количество сотрудников, которые начнут применять новые навыки увеличится, минимум, в два-три раза. Главное – регулярность и последовательность со стороны управленца.

1.       Мотивируйте. 

Проанализируйте действующую мотивацию сотрудников. Она, действительно, ориентирована на применение новых инструментов?

Есть ли в этой мотивации показатели качества работы?

Возможно, есть смысл ввести временную мотивацию за использование полученных навыков. Например, объявить конкурс на самого клиентоориентированного менеджера недели или поощрять тех сотрудников, которые провели самую эффективную презентацию для клиента. Сотрудники, тем самым, получают дополнительный стимул использовать умения в работе, легче справляются со страхом и неуверенностью.

2.       Контролируйте с целью поддержки.

Сотруднику легче перестроиться, если у него понимание, что в процессе приобретения нового опыта его вовремя поддержат, если "что-то пойдет не так". Предложите тренеру, который проводил обучение, составить чек-лист полевого сопровождения или анализа телефонных диалогов сотрудников. В этот чек-лист должны войти те инструменты, которые были изучены на тренинге. Таким образом, у вас будет возможность оценивать процесс работы сотрудников с клиентами. Выделите время в течение рабочего дня, чтобы понаблюдать за подчиненными. Пусть это будет полчаса в день или два часа в неделю, но это будет регулярно. Это поможет вовремя поддержать тех, у кого есть сложности и обратить внимание на ошибки.

3.       Предоставляйте регулярную обратную связь.

По итогам наблюдений за работой найдите время для обратной связи. Пусть, хотя бы, по паре минут на человека, но также регулярно. Похвалите тех, кто делает успехи, уточните в чем нужна помощь, у кого пока не так гладко. Поверьте, каждый сотрудник нуждается в обратной связи и персональном внимании руководителя.

4.       Демонстрируйте результаты.

Организуйте еженедельные встречи-пятиминутки, на которых сможете рассказать коллективу о том, какие результаты принесли новые инструменты, применяемые коллегами в работе. Отмечайте лидеров, говорите об их успехах и растущих показателях продаж. Благодаря этому, сотрудники будут видеть значимость новых навыков для результатов компании.

Эти 4 действия, которые будут применяться руководителем на регулярной основе, уже через месяц-полтора принесут ощутимые результаты. Сотрудники легче освоят новые инструменты, они станут частью их собственного опыта.

А руководитель с удовлетворением отметит положительную динамику роста продаж и прибыли компании.

Буду рада, если это поможет руководителем в работе с подчинёнными по применению новых навыков в работе навыков.