Как руководителю создать здоровую атмосферу сотрудничества в коллективе

На тренинге и начинающие и опытные руководители часто задают вопросы: «Что мне делать с "N", если он...?», «Как поступать, если "A" не выполняет, не соблюдает…?» Это и про трудовую дисциплину, и про вовлеченность и мотивацию, и про авторитет руководителя, и про конфликты, и про исполнительность, и про надежность сотрудников.

Все эти моменты безусловно важны в работе руководителя, но они расположены в плоскости взаимоотношений «руководитель — сотрудник» и мало учитывают тот факт, что управление людьми проходит в большей мере не на индивидуальном уровне, а на уровне «руководитель — отдел, коллектив». В статье мы рассмотрим, на что обращать внимание руковдителю, чтобы уйти от управления в парадигме "руководитель - сотрудник" к управлению коллективом как целостным образованием со своими законами и принципами.

Статья будет полезна и управленцам с разным опытом работы, наставникам руководителей и бизнес-тренерам, обучающим руководителей. Итак, как же создать здоровую и результативную атмосферу сотрудничества в коллективе?

Руководителю важно уметь создавать среду, в которой каждый сотрудник будет проявлять необходимые для общего дела и результата компетенции — личные качества, опыт, знания, умения, понимать, как группа влияет на поведение отдельного человека. Это поможет руководителю выйти из повторяющихся проблем, перейти от работы в режиме «пожаротушения» и дисциплинарных бесед с сотрудниками и освободить время для управленческих задач по развитию людей и компании. 

Сотрудничество как основа работоспособности коллектива.

Главная задача руководителя любого уровня — обеспечить работоспособность и эффективность отдела, подразделения, компании в целом. Это зависит от того, какие отношения преобладают в коллективе — сотрудничество или конфронтация. Управление успешно, если в коллективе преобладают эффекты сотрудничества, о недостаточном профессиональном уровне руководителя свидетельствует появление и усиление конфронтации. Вот почему создание атмосферы сотрудничества - важнейшая задача руководителя.

Если у руководителя есть четкое понимание,  что главный ресурс организации, который обеспечивает успех организации — это люди, особенно высококлассные специалисты и что именно люди делают компанию сильной или слабой, то это создает предпосылки сотрудничества, а мы видим, что руководитель уделяет время и внимание сплочению коллектива, усилению согласованности в работе подчиненных, раскрытию потенциала каждого.

Показатели такой культуры:

• люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей;

• у сотрудников есть понимание того, куда идет организация, какие у нее цели и какова его роль в этом;

• сотрудники при принятии решений ориентируются на ценности компании и отдела;

• есть место развитию, обучению, освоению нового, обсуждению проблем.

• сотрудникам легко подчинить свои желания общей задаче, расставить приоритеты в пользу общего результата, сделать больше, чем от них ожидают, озвучить свое видение ситуации, предложить вариант решения сложной ситуации.

• высказывания сотрудников: «Мне повезло с работой, друзья мне завидуют, у них скучно», «Работать интересно», «Коллектив хороший», «Творческая атмосфера» и др. А мы видим, что

Если руководитель не занимается сплочением коллектива, созданием атмосферы сотрудничества, считая, что все само наладится, при первой сложности указывает на выход: "Не нравится, найдем других", то каждый замыкается на своем и не видит общей картинки работы, в работе возникает рассогласованность, а в коллективе появляется конфронтация. Тогда происходит отчуждение сотрудника от организации, и мы видим, что:

• каждый сотрудник стремится сохранить свою позицию, сосредоточен на  доказательстве своей правоты, выгораживании себя и своих достижений перед руководством, заботится о себе и не выходит за рамки своих служебных обязанностей, не стремится помочь другим;

• в коллективе возникает разрушительная внутренняя конкуренция, люди могут «подставлять» друг друга, отсутствует поддержка, новички оказываются изолированными от опытных сотрудников и быстро уходят из компании;

• при принятии решений люди ориентируются на свои личные ценности и игнорируют ценности организации. Каждому важна индивидуальная прибыль или выигрыш;

• нет места развитию, трудно вводить изменения, остается мало возможности для развития, для поиска новых вариантов работы;

• руководитель чувствует себя как на вулкане, неизвестно, что произойдет в следующую минуту.

• мы слышим от сотрудников: «Это не моя задача», «Мне за это не платят», «Пусть руководитель отвечает» и пр.

Отсутствие целенаправленного воздействия на коллектив затрудняет создание атмосферы сотрудничества и усиливает конфронтацию,  дезорганизацию, отчужденность работников от организации, проявляется противодействие задачам (скрытым или открытым) и правилам.  Руководитель это расценивает как равнодушие людей, что они устали, что им необходим тренинг по командообразованию, или мотивирующий спикер, чтобы глаза загорелись. Но все это не дает того результата, который ожидает руководитель. 

Приобщенность сотрудников к организации.

Вторая характеристика организационных отношений – это приобщенность и разобщенность сотрудников к организации и коллективу.

Состояние приобщенности для человека естественно, оно выражает глубинную человеческую потребность быть вместе, быть членом общества, стаи. Это врожденная особенность, которая нам помогала выживать в доисторические времена и после. Этот факт важно учитывать управленцам при принятии решений.
Отчужденность для нас неестественное состояние, болезненное и фрустрирующее (Если кто попадал под бойкот в любых его проявлениях, это знает). Тогда человек стремится оградить себя от неприятных переживаний: «Есть я и моя жизнь, а есть компания и коллектив, которые ко мне имеют небольшое отношение».

Когда может возникнуть отчуждение?

Во-первых, когда руководитель неграмотно организовал работу и много сил уходит на «залатывание дыр». Временно это переживается легко, а вот если это системно и привычно, то приходит разочарование, работа как ежедневный подвиг с реальными рисками мало кого впечатляет.

Во-вторых, руководитель не учитывает мотивационные предпочтения сотрудников — стихийно раздает задачи, не признает вклад человека. А признание заслуг, вклада в дело — глубинная потребность человека. Если эта потребность блокируется, то человек, оставаясь в организации, находится не в ней. Тогда работник начинает рассылать резюме, искать работу.

Когда руководитель дискриминирует сотрудника, обесценивает его вклад, а сотрудник остается в организации, то мы встречаемся с непроявленным отчуждением, когда сотрудник в компании, а на самом деле уже не в ней. Так сотрудник остается в организации, потому что ее имидж привлекателен или заработная плата позволяет ему решать свои жизненные задачи, ему завидуют знакомые: «Ты в такой компании работаешь!». Он соглашается, но думает иначе: «Знали бы Вы, что там творится…» Или сотрудник просто терпит, или страх его удерживает на прежнем рабочем месте. Но в любом случае при отчужденности сотрудников от дела, от компании от коллектива мы не можем говорить о том, что компания работает эффективно и реализует весь свой потенциал.
Такой малозаметный на первый взгляд, но важный фактор как приобщенность и отчужденность сотрудников влияет на то, будет ли компания сильной или слабой. 

Что может сделать руководитель для создания отношений и атмосферы сотрудничества между членами коллектива и приобщенности к организации?

Целенаправленное развитие взаимодействия сотрудников, сотрудничества и усиление их приобщенности к организации – важная задача управленца, радеющего за результативность работы. Предлагаю обратиться к подходу автора ресурсной концепции организационного поведения, доктору социологических наук Ю. Д. Красовского. Он обозначил 8 задач руководителя по организации управления:

1. Четкая организация рабочего процесса.

Каждый сотрудник знает, что он должен делать, каков ожидаемы результат, у него есть ресурсы для выполнения рабочих задач, понятна ответсвенность. Эта задача — базовая. Без нее все усилия руководителя по созданию рабочей атмосферы превращаются в формальность и не имеют ценности.

2. Временная заданность работы.

Руководитель четко устанавливаетвременные границы решения задач. Время организует работу сотрудников компании, дисциплинирует, побуждает приложить усилия, чтобы выполнить задачу в срок. Если временные рамки не заданы, то в работе начинает преобладать хаос, результативность падает, и если сотрудничество возникает, то в искаженной форме, сотрудники объединяются против руководителя.

3. Мотивационная настроенность.

Мотивация сотрудника определяет результаты его работы. Одно дело, когда человек вовлечен в работу, другое, когда он не заинтересован в деле. Задача руководителя — не только организовать работу, но и создавать стимулирующие ситуации.

4. Самоорганизуемость.

Люди создают свои программы деятельности в рамках общей программы работы предприятия. Если общая программы нарушена — произошел сбой, даны нечеткие задачи и пр., то сотрудники могут потребовать отладить ее, найти решение или подстроить свою программу действий под изменившиеся условия, восполнять недоработки управления своей инициативой. Возрастает нагрузка на сотрудников, растет перенапряжение, что закономерно снижает качество их работы и увеличивает время решения задач. Это затрудняет сотрудничество.

5. Предсказуемость поведения сотрудников.

Руководитель понимает, что ожидать от того или иного исполнителя в каждом конкретном случае. Эти знания руководитель учитывает при распределении задач, определяет сроки контроля выполнения работы. Если поведение работника малопредсказуемо, он ненадежен, то задача руководителя — выявлять эти случаи, купировать их либо, при невозможности это сделать, прощаться с сотрудником в виду его неуправляемости.

6. Сценарная воспроизводимость поведения.

Руководитель организовывает работу и налаживает взаимоотношения сотрудников, чтобы их поведение способствовало решению задач и решению проблем. Это может быть в одном случае инициативное поведение, а в другом исполнительское. Важно чтобы эти варианты руководитель использовал сознательно и целенаправленно, выступал как режиссер и сценарист планируемого результата. Конечно, недопустима ситуация, когда сотрудники берут на себя инициативу, когда важно исполнение и наоборот.

С помощью этой схемы Вы легко можете провести анализ ситуации в Вашем коллективе. На каждом луче отметьте, насколько представлены в организации или отделе каждый из 6 факторов организационного поведения по 10-ти бальной шкале (где 0 баллов – полное отсутствие признаков фактора, а 10 баллов его максимальная выраженность. 0 баллов расположены на пересечении луча и окружности «Руководитель», а 10 баллов на конце луча.). Таким образом, Вы наглядно увидите слабые места в организации коллективной работы, и расставите приоритеты в в дальнейших действиях. 

Эти шесть зон внимания руководителя при управлении деловым поведением сотрудников помогают создавать атмосферу сотрудничества, в которой есть место и стабильному результату и качеству выполняемых действий, и развитию, и изменениям, и переходу к новым способам работы, и здоровому социально-психологическому климату в коллективе, что обеспечивает устойчивость и результативность как отдела, так и компании в целом.