Определение моральных установок бизнес-тренера

Материал может быть полезен всем, у кого в подчинении есть тренера. А также самим тренерам и руководителям бизнеса.

Необходимость в создании данной методички возникла после негативного опыта принятия на работу бизнес-тренера. И два основных момента, которые хотелось бы прояснять на собеседованиях, быть к ним готовыми: моральные ценности и честность.
 

Определить честность в ходе собеседования достаточно сложно. Можно рассматривать тестовые методики, но те из них, которые содержат шкалы лжи, являются достаточно объемными, занимают много времени как на заполнение, так и на обработку.

Поэтому в данном случае имеет смысл определиться с вопросом: «А надо ли вообще определять склонность человека ко лжи?».

Если рассматривать этот вопрос широко, то с полной уверенностью можно говорить о том, что все люди склонны ко лжи, каждый человек обманывает.

Если же брать его в разрезе подбора персонала на позицию бизнес-тренера, то стоит ответить на другой вопрос: «В каких случаях претендент на бизнес-тренера может обманывать?». Ответив на него, мы поймем, что для нивелирования риска лживости сотрудника, надо просто четко сформулировать наличие определенных профессиональных знаний/навыков и личных качеств и определять именно их. Так как если они присутствуют, то бизнес-тренер не будет обманывать при изначально идентичных условиях.

Поэтому очевидно, что при проведении собеседования с претендентом на бизнес-тренера стоит делать акцент на прояснении его профессионально-нравственных качеств, которые и будут впоследствии определять качество его работы: порядочность, самокритичность, требовательность, доброжелательность, обязательность, ответственность, принципиальность, справедливость, чуткость. 

Итак, основные приемы и способы для определения:

1. Характеристика от предыдущего работодателя, которая предвосхищается вопросом претенденту: «Назовите, пожалуйста, ФИО, должность и контактный телефон Вашего непосредственного руководителя — я хотела бы обратиться к нему за получением рекомендаций». После этого вопроса стоит обратить внимание на реакцию претендента — насколько охотно он дает информацию, не сопровождает ли ее комментариями и вопросами, типа: «А что Вы хотите узнать?», «Разве я дал Вам неполную информацию?», «Мой руководитель находится в другом городе, честно говоря, он недостаточно хорошо меня знает, так как мы мало общались», «В нашей компании рекомендации дает отдел HR» и т. п.

Самому работодателю стоит задать следующие вопросы:

- Как Вы можете охарактеризовать … (ФИО претендента)?

- Из-за чего Вы не отпустили бы данного сотрудника (если сотрудник увольняется по причинам, на которые работодатель не может повлиять — переезд, сокращение и т.п.)?

- С какими основными сложностями Вы сталкивались, работая с данным сотрудником?

- Чтобы Вы порекомендовали (не «пожелали», а именно - «порекомендовали») этому сотруднику на новом месте работы для успешного старта? 

2. Проекционные вопросы. Данные вопросы формулируются с описанием реальных рабочих ситуаций, но с использованием третьего лица. Комментируя действия/реакцию/намерения данного «третьего лица», претендент в большей степени демонстрирует свои принципы и установки.То есть сотрудник «погружается» в ситуацию, но не является ее «главным героем», что позволяет предположить его проекцию.

Примеры таких вопросов для претендента на бизнес-тренера:

2.1. Директор магазина на тренинге, который Вы проводите, крайне негативно отзывается о своем непосредственном руководителе (супервайзере), обвиняя его (супервайзера) в невнимании и халатном отношении к нему, в частности, и к работе его магазина, в целом.

Как Вы можете прокомментировать данную ситуацию со стороны? Что будете делать, находясь «внутри» этой ситуации?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): умение соблюдать субординацию (например, некорректно в негативном ключе обсуждать своего руководителя/коллегу с кем-либо — обвинять в чем-то), умение открыто решать конфликтные ситуации (сложности стоит обсуждать с тем, кто их «создает», а не с третьими лицами), умение видеть и принимать свою часть ответственности за сложившуюся конфликтную ситуацию (что сам сотрудник сделал/готов сделать для ее возникновения/разрешения)

2.2. Вы с коллегой выполняете совместную работу, которую надо сдать к определенному сроку, и договариваетесь за неделю до него обменяться своими наработками, чтобы обсудить и интегрировать их. Свою часть задания Вы сделали вовремя и отправили коллеге, он Вам ответил, что за все это время так и не смог приступить к выполнению (не успел), но все сделает к завтрашнему дню. Назавтра он присылает свой вариант, который явно сделанный наспех и не годится для включения в общую работу.

Что Вы скажете коллеге? И что будете делать?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): умение открыто решать конфликтные ситуации (сложности стоит обсуждать с тем, кто их «создает», а не с третьими лицами), умение работать в команде (ответственность за общий результат, заинтересованность в успешности коллег).

2.3. Один из руководителей, которого Вы развиваете, рассказал Вам по большому секрету о том, что сотрудница (вы ее оба знаете) «закрутила» роман со своим непосредственным руководителем, являясь в то же время замужней женщиной с двумя детьми.

Как Вы отреагируете? Как Вы можете прокомментировать эту ситуацию со стороны?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): умение принимать взвешенное решение (прежде чем делать выводы, надо понять, чем вызвана данная ситуация), отношение к сплетням (поддерживает/пресекает и неприемлет), преданность, ответственность и честность в отношениях (замужество и дети).

ВАЖНО! Ответы по данной ситуации не могут являться определяющими, так как затрагивают личные отношения, в которых априори не может быть верных и неверных решений и действий — все очень индивидуально и относительно. То есть интерпретацию этой ситуации можно оценивать только косвенно. 

3. Провокационные вопросы. Данные вопросы заведомо являются отражением сложной/ конфликтной/провокационной ситуации, в которую претендент может попасть в жизни, если не сможет определиться с наиболее верным вариантом решения. Кроме принципов и установок претендента данные вопросы позволяют определить его стрессоустойчивость, гибкость, адаптивность и умение быстро реагировать.

3.1. Руководитель предлагает Вам выполнить задачу тем способом, который на Ваш взгляд крайне неэффективен. Вы предлагаете более удачные варианты (несколько), но руководитель настаивает на своем.

Что Вы будете делать в этой ситуации? Как это отразится на конечном качестве задачи?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): умение принимать другую точку зрения, упорство/ориентация на результат, вариативность действий, умение конструктивно разрешать спорные вопросы, умение соблюдать субординацию, ориентация на качество конечного результата.

3.2. Один из руководителей, с которым Вы взаимодействуете по вопросам развития его подчиненных, проявляет недоверие к Вашему профессиональному уровню. Открыто он Вам этого не говорит, но делает неоднозначные намеки, использует иронию, и, кроме этого, Вы получили информацию об этом от третьих лиц.

Что Вы будете делать в подобной ситуации?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): умение объективно воспринимать ситуацию («смотреть со стороны»), объективность самооценки, готовность меняться, умение отстаивать свою профессиональную компетентность (через факты, реальные результаты), умение конструктивно и корректно общаться с руководителями и коллегами.

3.3. У отдела/сектора есть общая задача, результат которой выражается в количественном выражении (например, 100 единиц). По истечению срока ее реализации выясняется, что отдел/сектор наработал 98 единиц, то есть 2-х не хватает. Времени на доработку уже нет, но можно искусственно увеличить данные, чтобы предоставить отчет по необходимому количеству: «Ведь не хватает совсем немного — только 2».

Что Вы порекомендуете этому отделу/сектору? Как в целом можете прокомментировать эту ситуацию?

Основные маркеры (на чем акцентируем свое внимание): порядочность (в отношении формирования конечного результата), умение делать выводы из ошибок для их предотвращения в дальнейшем (стремление разобраться в причине «недоработки» и формирование предложений). 

4. Решение кейса. Предложить претенденту решить кейсовую ситуацию, обозначив срок. Это, с одной стороны, определенная характеристика его образа мышления и профессионального уровня, а, с другой стороны, будет показателем степени желания и готовности работать в нашей компании. При этом соблюдение/нарушение срока будет отражать его обязательность и ответственность. Вариант кейса:

«Моделируем ситуацию: сводный анализ результатов аттестаций показал, что у 70% товароведов наиболее «западающей»компетенцией является «Лидерство», при этом у 60% директоров магазинов наиболее слабые компетенции связаны с развитием персонала. Прокомментируйте, пожалуйста, данную ситуацию:
- предположите все возможные причины данных результатов аттестации;
- исходя из причин, опишите все возможные риски;
- предложите варианты решения». 

5. Написание эссе. После решения кейса претенденту можно предложить другой вариант домашнего задания (он же — второй тур) — написание эссе, также с обозначением срока его предоставления. Данный вид работы может показать умение претендента письменно излагать мысли, структурированность мышления, логичность изложения, а также — его основные установки в работе. Примеры тем:

- «Роль бизнес-тренера в коммерческой организации»;

- «Требования к бизнес-тренеру с учетом специфики профессии»;

- «В чем бизнес-тренер является примером для тех, с кем взаимодействует»;

- «Основные издержки профессии бизнес-тренера и как с этим бороться».