О звездах и коронованных особах в компании

Один вопрос, который мне не давался, преследовал меня на тренингах, в беседах с руководителями, часто был одним из первых  пунктом в списке целей на управленческий тренинг. Что же это за вопрос такой? Что делать, если сотрудник «нацепил корону» или «звезду с неба поймал», «зазвездился»? Что делать? Как справится с этим явлением?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как обычно руководители на «коронованных особ» жалуются? «Был хорош, быстро вник в суть дела, самостоятельно разбирался в вопросах, довольно быстро вышел на уровень плановых показателей и пошел с положительным приростом вверх! А ответственным каким был…, в контроле особо не нуждался, дисциплина отменная. Подарок для руководителя, не иначе, все сам да сам… А потом вдруг «бац» не узнать человека – корону нацепил, дерзит, правила выполнять не хочет, спихивает ответственность, от общего дела потихоньку отворачивается. Напряг появляется в отношениях с руководителем, с коллективом. Разговаривает «свысока», требует к себе особого отношения. Появилось равнодушие к работе, ушла инициативность, поползли вниз показатели. Ну что ему еще надо? И зарплата, ведь, хорошая».

Кто-то увольняет сотрудника при первых признаках «звездности», набирает и растит других, а там опять «корона», опять увольнение. И руководитель воспринимает это как данность, как свою управленческую судьбу, как издержку профессии.

Кто-то терпит, увещевает, воспитывает, а «коронованная» особа в один прекрасный день сама уходит, часто с обидой. Оставляя отдел оголенным, а руководителя в полном недоумении. Что не так? Увольнять не хочется, план вроде как делает, да и руководитель еще помнит времена, когда  этот сотрудник был активным, приветливым, а теперь… головная боль. Так что же с этим делать? Вот над этим вопросом я задумалась…

Для начала небольшое, но важное наблюдение, которое меня приводило в смятение…

Во-первых, компании разные, отрасли разные, руководители разные, а история одна. Как будто про одного героя рассказывают. А это верный признак проблемы не поведенческого уровня конкретного человека, а системного уровня. Значит, ответ нужно искать не в поведении человека, а в системном взаимодействии людей.

Во-вторых, я не встречала «коронованных особ» на своих тренингах, хотя знала, что они есть в этой группе, мне по секрету руководители об этом сообщали: «Ты обрати внимание, повлияй, корону сбей, а то тяжело с ним…» Ну не вижу я этого, и все. Смотрю, приглядываюсь, глаза протираю, и не вижу…

От наблюдения этого, вопрос для меня приобрел какой-то азарт … Явление есть, а я его не вижу… Не понимаю… Что я упускаю? Пока я не вижу и не понимаю явление, ожидаемой помощи участники от меня не получают… Поделюсь с вами своими находками и размышлениями.

Из психологии известно, что если человек ведет себя иначе в изменившихся условиях (в тренинге), и ведет себя иначе длительное время (в течение двух-трех дней тренинга) без «звездности», то дело не в человеке, не в его личностной «патологии», а это – средовой фактор, значит надо смотреть туда. Давайте посмотрим на рабочую среду.

В профессиональной деятельности всегда есть два пласта. Первый пласт – это содержание работы (обмен результата или времени присутствия на рабочем месте на деньги). Второй – психологическая составляющая (обмен эмоциями и поступками). И в первом, и во втором случае важен баланс «Брать и давать».

Если мне не доплатили, это вызывает у меня негодование, и я буду стараться выяснить и устранить причину этой несправедливости. Если нарушение баланса продолжается, то здоровый человек выходит из ситуации (просто уходит или наносит работодателю ущерб в соответствии со своими представлениями). Если мне переплачивают, то рано или поздно возникает дискомфорт, к которому человек приспосабливается, запихивая в дальний угол своей души дискомфорт, либо тоже меняет место работы.

Этот пласт совместной деятельности лежит на поверхности, он осознается всеми участниками и более-менее понятен. И, следовательно, баланс «брать – давать» будет выдерживаться.

А вот второй, психологический, пласт работы обычно недооценивается или игнорируется. Где здесь место балансу «брать – давать»? Человек отдает работе свои знания и умения, опыт, время (которое можно использовать иначе, а не задерживаться ради дела), эмоции (вовлеченность, нахождение интереса в работе, самодрайв и пр.), энергию (которую важно пополнять), внимание, новые идеи, отказывается от собственных желаний и потребностей (Вы возможно замечали, что на работе сотрудникам бывает некогда сходить пообедать, потому что бесконечная череда больших и малых дел забирает все время и внимание, и чтобы хоть как-то их разгрести, нужно бежать очень быстро, а это уже не до обедов и не до туалетов). Если этот вклад сотрудника в работу руководитель игнорирует, воспринимает как нечто само собой разумеющееся, то возникает системный дисбаланс.

То, что дает организации сотрудник в психологическом плане, невозможно измерить деньгами. Как тогда соблюдать баланс «брать и давать», на котором зиждутся здоровые и долгосрочные отношения – основа продуктивной работы? Что может дать сотруднику руководитель, чтобы оставаться в балансе отдачи в этом малопонятном пласте отношений?

У каждого человека есть потребность в признании своего вклада и своей ценности для дела. Это важная потребность, и не следует ее недооценивать. В организациях удовлетворенность или неудовлетворенность этой потребности напрямую влияет на результат.

Если руководитель воспринимает вклад человека в работу как само собой разумеющееся («Тебе же зарплату организация платит»), а сотрудник не получает признания, благодарности, простых сигналов о том, что руководитель видит и ценит старание, вклад для коллектива, для компании, то возникает интересная ситуация. Человек, не получающий простого человеческого признания за свой вклад в общее дело, попадает в нарушение баланса «брать – давать». Человек чувствует потерю энергии, нарастающий дискомфорт и недовольство, истоки которых мало осознаются.

Здесь включается компенсаторный механизм. Чтобы иметь энергию работать далее, человек начинает неосознанно сам себе выражать признательность…, и становится «звездой». Таким вот простым, энергосберегающим, незамысловатым и неосознанным способом. А как еще, скажите, можно сохранить свою работоспособность? Сам человек даже не замечает изменившегося поведения, а когда ему говорят: «Ты что звезду поймал?», недоумевает, обижается или резко отвечает в ответ. Все увещевания руководителя в недопустимости такого поведения, «воспитательные» беседы о том, что такое хорошо, а что такое плохо картинку не меняют и не могут поменять. Человек отдаляется, отношения ухудшаются.

Может поэтому на тренинге сотрудники с клеймом «Звезда» не видны. Зачем «звездиться», если твои наблюдения и экспертность признаются важными, а мнение учитывается. И вообще, они чувствуют себя значимыми. Они получают то, что для них, да и для каждого из нас, важно – признание их ценности и ценности их вклада в тренинговый процесс.

Предвижу несогласие: «Людей в отделе много, а звездится один или два! Что тогда остальные?» Гриппом тоже не всем отделом болеем. У каждого из нас разная чувствительность к происходящим процессам, разная важность работы, разная зависимость от оценки со стороны руководителя, разная ценность себя. И вообще, все мы разные! Обычно сами себя поддерживают таким необычным образом люди, которым не все равно, которым немного больше, чем остальным, нужно признание и похвала от руководителя, которым важен успех и результат. Возможно они немного чувствительнее других. Может еще что-то. Это не результат исследований, а результат наблюдений. А поисследовать эту проблему очень интересно.

Все же я предлагаю остаться в практическом плане и найти ответ  на вопрос: «Так что же делать?»

1. Учитесь быть щедрыми на похвалу! Не пустую, не формальную, а по делу. Замечайте небольшие победы, находите для себя радость от охоты за маленькими победами своих подопечных. Часто руководитель уделяет мало времени похвале, а на менеджерском языке – поддерживающей обратной связи. Часто причина – банальна до боли. Нет опыта… Возможно мы не получали похвалу в детстве (не принято было), в школе («Вас много, а я одна»), на работе от своего руководителя («Ты же взрослый и зарплату получаешь, что еще надо…»).

А если нет опыта, то надо учиться! Когда учила наставников, умение хвалить и поддерживать, замечать подвижки у ученика, отсутствовало напрочь! На тренинге после фраз «Молодец», «Так держать», словарный запас участников иссякает. Там была полная пустота. Не умеют! Пришлось это умение выводить отдельным пунктом на экзамен. Люди заучивали наизусть позитивные фразы и осторожно пробовали их на вкус, учились произносить вслух.

За этим было очень трогательно наблюдать… Передо мной взрослый человек, по слогам произносит слова «Хо-ро-шо… сде-ла-но» или «Это, то, что нуж-но», «Ты сегод-ня постарал-ся». Они, эти слова, для него чужие, он потом найдет для себя свои слова и скажет мне их еще раз, но уже более уверенно и естественно. А для этого приходится быть требовательной и настойчивой: «Хочешь учить других – умей хвалить!» А еще и экзамен организовать, не сдал, увы, на пересдачу!

У руководителей похожая история, часто нет опыта и ценности похвалы. Важно учиться хвалить. Для этого можно использовать алгоритм похвалы из трех шагов «Факт – Талант – Влияние», о которой рассказывает Ф. Гузенюк:

1. «Факт»: скажите человеку, что такого он сделал или делает, что продвигает его к результату, что он конкретно делает хорошо, что он делает иначе, чем раньше, какие проекты он выполнил, какую проблему и как решил. Вы покажете ему, что вы замечаете его вклад.

2. «Талант»: скажите, что есть в человеке и увидели в нем, что помогло ему этот результат получить, изменить свой подход к работе.

3. «Влияние»: скажите человеку, что значит вклад в работу для Вас лично, для команды. Как влияет вклад человека в общий результат работы, в развитие этого человека.

Тренируйтесь в умении замечать хорошую работу сотрудников, формируйте устойчивую привычку. Не бойтесь перехвалить и сказать человеку, чем он ценен для вас. Благодарите, не формально, а от всего сердца. Ищите маленькие поводы, не ждите глобальных побед! Так человек, опираясь на вами созданные ступеньки поддержки, похвалы и благодарности, будет идти к большим победам и достижениям. И корону себе тогда надевать незачем.