По данным Банка России, на сокращенном графике сейчас работают около 1,3 млн человек, еще 200 тысяч в простое. Для рынка это меньше процента занятых, но для отдельной компании, где заказов стало на треть меньше, это вполне реальный выбор: сокращать людей или урезать всем неделю. Второй путь кажется мягче, и часто так и есть. Только у него есть неприятная особенность: первыми уходят не те, без кого можно обойтись, а те, кого рынок заберет за две недели. Пишу о том, кого лучше вообще не переводить на сокращенный график, как сказать людям о переводе так, чтобы они не начали искать работу в тот же вечер, как посчитать, сколько человек потеряет в деньгах, и о чем договориться заранее, чтобы при возврате загрузки компании было с кем работать.
Резюме обновляют уже в первый вечер после объявления. Не все, конечно. Те, у кого опыт средний, а выбор на рынке небольшой, будут ждать и надеяться. А вот сильный наладчик, опытный сметчик, менеджер с собственной клиентской базой тихо выходят на рынок, и через месяц у кого-то из них на руках оффер. Компания, которая хотела сохранить людей, сохраняет в итоге не тех.
В октябре Банк России в своем докладе привел цифры: на сокращенном графике около 1,3 млн человек, в простое около 200 тысяч, и число работников в простое за девять месяцев выросло на 7%. В масштабах страны это меньше 1% занятых, массовой волной это не назовешь. Но перевод идет точечно: машиностроение, металлургия, производство стройматериалов, отдельные заводы в регионах, где снизился спрос. Многие собственники сейчас решают этот вопрос впервые и действуют по принципу "всем поровну, чтобы было честно".
Поровну выглядит справедливо, а на деле работает плохо. Рынок труда по-прежнему дефицитный, и людям с востребованной профессией потеря двадцати процентов дохода дает прямой повод уйти.
Прежде чем решать, кого переводить, нужно посмотреть на команду по двум вопросам. Насколько человек нужен компании, чтобы выйти из спада и быстро вернуть объемы? И насколько легко он найдет работу, если захочет уйти?
Получается четыре группы. Нужен для восстановления и легко уйдет: этих людей сокращенный график не касается вообще, даже если формально их участок недогружен. Пусть возьмут на себя наладку, обучение, работу с самыми важными клиентами, но получают полностью. Нужен, но уйти ему сложно: здесь можно сократить, но мягче и с понятным сроком. Не так нужен, но уйдет легко: честный разговор, иногда это повод расстаться по-хорошему. Не так нужен и уходить некуда: это основная группа для сокращенного графика.
Да, это неравенство. Его придется объяснить, и объяснение простое: компания в первую очередь бережет то, без чего не сможет вернуть заказы. Тот, кто это понимает, обычно не обижается. Обижает другое: когда исключения делают тайком и все узнают о них из бухгалтерии.
Главная ошибка - объявить решение одной строкой в приказе или коротко на планерке. Пустоту люди заполнят сами, и обычно худшим вариантом: "сначала неделю урезали, потом начнут увольнять".
На собрании нужно ответить на пять вопросов. Почему: сколько стало заказов и что будет, если ничего не менять. На какой срок: конкретная дата, когда решение пересмотрят, а не "пока не наладится". Кого касается и по какому принципу. Сколько человек потеряет в деньгах, в рублях, а не в процентах. И что будет признаком возврата к полной неделе.
Последний пункт обычно пропускают, хотя он самый важный. Если сказать "вернемся к пятидневке, когда два месяца подряд заказы будут выше определенной суммы", у человека появляется понятная граница. Он видит, чего ждать, и решает, стоит ли ради этого оставаться.
Чего говорить не стоит: "никого не уволим", если вы в этом не уверены. Через три месяца ситуация может измениться, и тогда люди вспомнят не сокращение, а обещание. Честнее сказать, что вы делаете все, чтобы обойтись без увольнений, и что первыми об изменениях они узнают от вас, а не из слухов.
Еще один вопрос, который задают почти всегда: "А руководители тоже переходят на четыре дня?" Если урезали неделю рабочим, а у управленцев все осталось как было, это заметят в первый же день. Даже символический шаг сверху, например отказ руководства от премии на время сокращенного графика, сильно меняет то, как люди принимают решение.
Сразу после общего собрания руководителям стоит поговорить с каждым из группы "нужен и легко уйдет" отдельно. Не через неделю, а в тот же день, пока человек не открыл сайт с вакансиями.
Посчитаем на простом примере. Оклад 80 000 рублей при пятидневке. При четырехдневке оплата пропорциональна отработанному времени: 64 000, минус 16 000 в месяц. При трехдневке 48 000, минус 32 000. Для семьи с ипотекой разница в 32 тысячи часто означает выбор между "потерпеть" и "уйти сейчас".
Поэтому вместе с графиком стоит подумать, чем частично компенсировать потерю: сохранить премию за результат, дать право подрабатывать в свободные дни, оплатить обучение, которое человеку давно хотелось. Не все это стоит денег, но все показывает, что о людях думают.
Юридическая сторона тоже есть. Неполную неделю можно ввести по соглашению с работником (статья 93 ТК) или по инициативе работодателя, если есть угроза массового увольнения, на срок до шести месяцев (часть 5 статьи 74 ТК). Во втором случае нужно письменное уведомление и сообщение в службу занятости. Детали лучше заранее проверить с юристом, споры по таким переводам случаются.
О возврате думают в последнюю очередь, а зря. Если заказы пошли, а лучшие люди ушли, компания восстанавливается медленнее конкурентов: новых нужно найти, обучить и ввести в работу, а это два-три месяца.
Хорошо заранее, еще при переводе, решить порядок возврата: какие участки выходят на полную неделю первыми и почему. И еще одно: тем, кто остался и пережил сокращенный график, стоит при возврате что-то дать. Небольшую разовую премию, приоритет при пересмотре окладов, просто публичное "благодарю, что остались". Люди запоминают, как компания вела себя в трудный период, и в следующий раз ответят тем же.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение