Неопределенность становится обычным условием работы руководителя

Всё больше неопределенность, всё выше уровень ответственности - в этих условиях приходится работать современным руководителям.
Эти факторы влияют на требования к управленцам. 
Теперь мало уметь ставить задачи - важно уметь работать с информацией, фильтровать ее и выдавать подчиненным самое важное. 
Важно самому уметь выделять достоверную и актуальную информацию. И уметь с ней работать. 

Неопределенность – стала нормой бытия. Особо остро это проявляется в работе руководителя. Потому что накладывает новые требования к компетенциям. И к личностным качествам. 

Во-первых, требуется отточенный навык планирование в условиях отсутствия информации. Без него отдел/компания будут похожи на отчаянное желание корабля приплыть в нужную гавань – без устройств навигации. Трудно, маловероятно и низкопроизводительно. 

Это связано с навыком гибкого обучение «на бегу». Потому что раньше этому не учили! Не уверен, что сейчас учат… 

Как работать с неопределенностью?

Неопределенность. 

Для начала желательно глубоко выдохнуть и сказать себе: «В этом мире 100%-ная гарантия только одна… (думаю, Вы в курсе, какая). Всё остальное – теория вероятности. Вот в рамках нее я и буду управлять».

Что можно и нужно делать? Отнюдь не абсолютная истина. Это мой опыт, делюсь алгоритмом:

1.      Собрать всю имеющуюся информацию. 

Желательно из разных источников. 

Тут поможет Ваш круг общения, руководители смежных отделов, вышестоящее руководство, подчиненные. 

По сути – это сбор данных 360 градусов. Почему это важно?

Те, кто выше, чаще всего, обладают стратегически важной информацией. Те, кто ниже – деталями. Или слухами. Что тоже желательно знать, чтобы далее ее использовать в конструктивном русле. 

Смежники знают «в ширь». Что поможет сложить общий «паззл», целую картину. 

2.      Профильтровать, отбросить неважное и недостоверное. 

Сейчас это дико важный навык – информации слишком много! Легко увлечься несущественными, но интересными вещами. И потерять фокус главного!

И не все данные верные. Проверяйте источники, составьте «список доверенных лиц». Честно говоря, их тоже нужно периодически перепроверять! «На всякий случай». 

3.      Сгруппировать информацию, сфокусировавшись только на том, что актуально.  

Сфокусированность на САМОЙ важной и СРОЧНОЙ задаче. Это трудно, но важно! Остальные – «на паузу». Или – распределяйте между подчиненными.

Отдельно рекомендую – формировать навык концентрации на конкретной задаче, игнорируя «фоновые шумы». Мега-актуально.

4.      Составить варианты развития событий. 

Лично я это делал по двум сценариям: «Негативный вариант» и «Оптимистичный вариант». Именно в такой последовательности!)) Кто-то рекомендует добавлять «Реалистичный», но, по-моему, это излишне. 

После волны грустных мыслей и эмоций, когда «всё пойдет плохо», ты окунаешься в мир возможностей и новых проектов. 

Да, это только «слова на бумаге», но они здОрово заряжают энергией, проверенно!

5.      Квинтэссенция всего процесса – первые действия! Их надо делать сразу и быстро! Потому что есть вероятность, что всё вышеперечисленное канет в лету. Или будет уже не актуально.

6.      Периодически (сами определяйте, как часто) проверяйте – насколько «хорошо» или «плохо» движутся ваши дела. Результаты относительны: что, что сегодня «хорошо», завтра может быть «уже не годится»! И наоборот)) Если можете что-то подправить, подправляйте.

У меня, например, раньше была привычка планировать на год вперед. Но что-то пошло не так, и сейчас я планирую полугодиями – так надежнее и точнее!

Планирование в условиях отсутствия информации.
 

Стратегия постепенно становится синонимом слова «план действий». Особенно, когда «съёживается» до 1 года или меньше. Все же я рекомендую не ограничиваться и прорабатывать стратегию на 3, а лучше 5 лет. Да, слишком много неопределенностей. Но так это ведь СТРАТЕГИЯ! Тактика должна быть более гибкой!

Для того, чтобы стратегия не тормозила развитие, ей необходимо более частое внимание со стороны топ-менеджмента. Раньше стратегические сессии были 1 раз в год или реже. Сейчас это может привести к потере «руки на пульсе». И к тяжелым последствиям для бизнеса.

На уровне среднего и линейного менеджмента необходимо 1) понимать, что происходит «наверху», какие глобальные изменения начались или скоро начнутся и 2) сделать все возможное, чтобы эти изменения были приняты «снизу». И не просто приняты, а были реализованы.

Я достаточно часто в индивидуальных консультациях сталкиваюсь с тем, что управленцы не хотят присутствовать на собраниях с топами. У кого-то нет привычки «просто сидеть и слушать» - им скучно на таких мероприятиях. Кто-то боится показываться на глаза big bosses. Я стараюсь поменять «рамку» восприятия руководителем этих собраний – там можно из первоисточника получить стратегическую информацию о том, «что нас ждет», «какие текущие и потенциальные проблемы нас ждут» и т.д. Всё без искажений и интерпретаций.

Получив всю возможную информацию, можно переходить к планированию.

Мои рекомендации по планированию:

1.      Рассортируйте всю имеющуюся информацию – что имеет отношение к вам/вашему отделу

2.      Зафиксируйте в календаре все «жесткие» дела и задачи – те, которые имеют дату и время, к которым должны быть сделаны / должны состояться (встречи, собрания и т.д.)

3.      Оставляйте до 60% свободного времени на непредвиденные дела. Чем выше Вы по иерархии, тем больше должна быть эта цифра! Потому что «цена» несделанных или не вовремя сделанных дел становится выше для компании.

4.      ОБЯЗАТЕЛЬНО фиксируйте в планировщике дела, которые делегируете другим – с указанием дедлайнов. И ставьте напоминалки.

5.      Учитесь говорить «нет». Когда понимаете, что какие-то дела/встречи/мероприятия отвлекают от самого важного и актуального! Или просто «не ваши» (навязаны извне). Но делайте это по принципу «как бы мне хотелось, чтобы также поступали со мной» - ведь мир очень тесен)))

В целом, хочу сказать, что планирование становится более гибким и ориентировочным. Потому что факторов неопределенности, могущих повлиять на результат, становится все больше. И их «вклад» - всё серьезнее.

Поэтому необходимо формировать навык учета всех факторов, могущих повлиять на ход событий. Но это уже - отдельная статья….