Недоруководители суперсистем

Аналитическая функция руководителя - одна из тех, что отличает руководителя-администратора от руководителя-реального управленца, который способен не только тонко настраивать бизнес-процессы, но и заниматься их развитием. 

Но дело в том, что в больших регламентированных системах от руководителя среднего звена не требуется ни тонкой настройки, ни развития. Как бы это не звучало абсурдно - не требуется думать. Требуется соответствовать системе, только и всего. И если сотрудник ей соответствует, то его награждают всякого рода бонусами. Зарплата такого руководителя, к слову, может быть выше среднего или высокой, а вот требования, которые к нему предъявляются, это требования достаточно НЕ самого высокого порядка - он просто администратор.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Прошу понять меня правильно: я не критикую сами системы, потому что СОЗДАТЬ ИДЕАЛЬНУЮ СИСТЕМУ, работающую и приносящую прибыль - очень СЛОЖНАЯ ЗАДАЧА, которая заслуживает самых высоких похвал. Я сейчас говорю искренне, не лукавлю, потому что сама участвовала в двух проектах, в которых системы строились на моих глазах и при моем непосредственном участии, быстро росли и превращались в эффективно работающие системы. Поэтому я понимаю, сколько сил, труда и знаний нужно вложить, чтобы система была эффективной и прибыльной. Даже небольшие  ошибки при построении системы, масштабируясь, становятся большими и очень дорогими для компании. Поэтому создать работающую систему, в которой трудятся  3-5 тысяч человек - это заслуживает уважения!

СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ поворотливой и УПРАВЛЯЕМОЙ: чтобы поменять одно значение и автоматически все значения изменились тоже, система должна работать идеально. Чтобы она работала идеально, должно быть все жёстко зарегламентировано, и люди должны полностью соответствовать этой системе, быть лояльными, толерантными, вовлеченными, и просто выполнять задачи в указанное время в указанном месте с запланированным сверху результатом. Иначе система перекосится, а этого нельзя допускать, потому что "чем больше шкаф, тем он громче падает". Чтобы этого не случилось, руководителю не нужно думать или анализировать, он должен исполнять плюс обеспечить исполнительство своего подразделения. К сожалению, для человека, к счастью, для системы, - это все, что требуется от руководителя среднего звена суперсистемы. И это действительно правильно, потому что, находясь в одной из ячеек огромной системы, он не может видеть всего масштаба проблем, у него точка несмотрибельная.

Ну например, давайте предположим, что руководитель среднего звена суперсистемы соберет некоторую аналитику и решит представить ее в виде предложения руководителю. Ну, во-первых, ее особо представить некуда: в больших системах информация ходит сверху вниз, ну максимум на один шаг вверх, чтобы ей попасть ещё на один шаг выше, и предложение должно быть уникальное, и сам руководитель должен быть смелым, пойти против регламента, потому что по регламенту у него есть время и место, где он должен делать предложения, и определено, какие он должен делать предложения. Для этот существуют специальные мероприятия, и их цель - ну уж никак не рассмотреть предложения, а объединить, сделать ещё более лояльными сотрудников к компании.

Работающие в системах руководители на собеседовании на вопрос: "Создавали ли вы бизнес процессы и какие?" отвечают, что да, создавали, и начинают рассказывать о том, как им компания позволяет время от времени выбрать из десяти уже созданных инструментов тот, который подходит, например, конкретно под его регион. Этот пример ярко демонстрирует, некую запрограммированность особенностей управления внутри систем.

ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ ЧЕЛОВЕКОМ через пять или семь человек, да ещё чтобы они все синхронно исполняли, НУЖНО СОЗДАТЬ такой ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПОТОК, чтобы он работал как одностороннее движение. Никакого обсуждения, работаем в потоке... Так и хочется написать, в потоке  шагающих муравьев. Ничего не должно мешать ритму и движению, даже если это что-то рациональное. И это понятно! Систему сложно как построить, так и что-то изменить в ней. А если изменения и делаются, то уж не на основании предложения рядового линейного руководителя, а на основании как раз анализа, сопоставления фактов, цифр... На основании статистики.... То есть если вы руководитель высшего эшелона суперсистемы, то вы самый настоящий, самый крутой Руководитель с самой большой буквы.

На самом деле, БОЛЬШИМ БОССАМ суперсистем, как они говорят сами, НЕ ХВАТАЕТ МАСШТАБНОСТИ МЫШЛЕНИЯ маленьких руководителей. А зачем им нужно, чтобы маленькие мыслили масштабно? Не для того, чтобы прислушиваться к их предложениям, а для того, чтобы руководители среднего звена лучше понимали боли компании и поддерживали их ... своим соответствием системе. Не инакомыслием, а полным соответствием! И это правильно! Повторюсь, что система эта управляема и приносит прибыль только потому, что одна ячейка полностью соответствует другой. Если Вы руководитель среднего звена суперсистемы, то Вы больше удобный, чем умный.

Пытаясь привлечь специалистов из систем в бессистемность (компании с частичной регламентацией процессов или еще совсем без них), ну, чтобы удовлетворить их потребность в самовыражении и самореализации, желая ему поручить построить свою работающую систему, в 99% случаев получаем отказ. Почему, как вы думаете? Почему эти руководители не хотят уходить оттуда, где они, прямо скажем, недоруководители с укороченным (обрезанным), но очень понятным функционалом? С прямым ответом на этот повременю. Лучше приведу пример, который и поможет нам сделать выводы .

В одной, из крупных среди Российских лидеров, компании, бонусы, начисленные за соответствие системе, можно поменять на:

1.  эргономичные тапки, фирменные, имидживые, в которых можно ходить в офисе, и приобрести их можно только таким способом (бонусы за соответствие);

2. назову это условно шаурмой, то есть купить еду на бонусы;

3. благотворительность. Есть объекты, которым вы отдаете свои бонусы, а они конвертируются в рубли.

Как вы думаете, на что больше всего тратятся бонусы в компаниях, где думать особо не нужно, нужно делать точно то, что прописано в регламентах, и быть социальным (дружным, компанейским и т.д.). Да, все верно, порядок такой: шаурма, тапки и мало на благотворительность.

В таких компаниях создаются условия некомфортной работы, а работы в комфорте: кресло, шаурма, тапки и человек на самом деле НЕ готов отказаться от хорошей жизни ради самореализации. Его самореалиализация - жить в кайф. Вопрос: «А что дальше? Ну, когда эта работа закончится. Где Ваша духовность? Кто и когда позаботиться о Вашей человечности? А что в конце концов останется после Вас?» Кстати, некоторые, на мой взгляд, честные компании, обеспечивают содержание сотрудникам, которые доработались до зарегламентированного предела. Все правильно, запрограммированных тяжело распрограммировать... Почему-то мне кажется, что руководство компании это понимает и дает денег, чтобы сотрудник мог не рваться на рынок труда, тогда ему не нужно будет разочаровываться, что кроме этой системы он больше нигде полезен быть не может в том виде, в котором он есть сейчас. А голова не работает, и трансформировать опыт в видение того, как решить проблему другого предприятия, он не способен. За то, чтобы он думал, его не поощряли.

Для сравнения приведу пример другого Российского лидера создания гиперсистем. У них в учебном центре есть курс для сотрудников под названием "Как создать собственный бизнес". Кстати, чтобы иметь возможность пройти этот курс, нужно быть не просто сотрудником компании, а все также - соответствовать достаточно высокому корпоративному уровню. «Какая разница этих двух подходов?», - спросите вы, муравьи-то все равно должны шагать ритмично. Разница в том, что в последнем примере компания не запрещает думать сотруднику, а даже наоборот, создает условия, чтобы сотрудники думали, и дает право выбора, а не привязывает сотрудников к себе шаурмой.

Считаю, что компания, создавая систему управления, должна понимать последствия того, что построенная ими система делает с человеком и с руководителем в частности. Понятно, что и с самого человека не нужно снимать ответственность за его выбор системы, в которой он работает. У нас пока ещё свободная страна, вы вправе выбирать, синица или журавль. 

А что до меня, то, пока существуют компании, которые плодят запрограммированных недоруководителей, моя услуга "Адаптирую к этой жизни" будет жить. Сотрудники муниципалитетов тоже частые мои клиенты по данной услуге, но это уже совсем другая история.