На чем сосредоточится HR в 2023 году?

Чтобы помочь HR-руководителям лучше управлять и руководить в это время, профессиональный кадровый журнал Gartner провел ежегодный опрос более 800 HR-руководителей и определил 5 главных приоритетов для HR в 2023 году. Выяснилось, что топ-менежмент HR выделяет следующиеу приоритетные направления, на которых стоит сосредоточить усилия в 2023 году - управление изменениями, опыт сотрудников, найм и видение будущего.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

5 главных приоритетов для HR в 2023 году

Руководители HR должны управлять инвестициями в людей и технологии, развивать позитивную культуру и опыт сотрудников, а также трансформировать HR, чтобы сделать его более автоматизированным и цифровым — и все это в то время, как новые ожидания сотрудников влияют на удержание и привлекательность. Но их ответы на опросы показывают, что их главные приоритеты заключаются в следующем.

Приоритет № 1: Эффективность лидера и менеджера

Это является приоритетом для 60% руководителей HR, а 24% говорят, что их подход к развитию лидерских качеств не готовит лидеров к будущей работе.

По мере развития организаций и общества растут и ожидания в отношении того, за что несут ответственность лидеры, что делает их роли все более сложными. Сегодняшняя рабочая среда требует от лидеров быть более аутентичными, чуткими и адаптивными. Эти три императива представляют собой новый призыв к лидерству: «человеческое» лидерство.

Несмотря на то, что руководители отдела кадров стараются вселить в лидеров приверженность, мужество и уверенность, чтобы помочь им ответить на вызов, лидеров-людей по-прежнему мало. Лидерам действительно нужны целеустремленность, мужество и уверенность, чтобы быть эффективными лидерами; однако типичные подходы HR не устраняют барьеры, которые сдерживают лидеров. Эти препятствия включают в себя их собственные (очень человеческие) эмоции сомнения, страха и неуверенности. 

Чтобы помочь лидерам удовлетворить потребность в человеческом лидерстве и подготовить их к будущей работе, признать их человечность и напрямую устранить эти эмоциональные барьеры.

Приоритет № 2: Организационная структура и управление изменениями

Это главный приоритет для 53% HR-руководителей, а 45% говорят, что их сотрудники устали от всех изменений.

Цифровые преобразования, экономическая неопределенность и политическая напряженность привели к большим разрушениям и изменениям. Таким образом, организационная структура и управление изменениями остаются главным приоритетом для директоров по персоналу, особенно сейчас, когда организации сталкиваются с последствиями слишком большого количества изменений и неопределенности. 

Сотрудники также становятся более устойчивыми к изменениям: в 2016 году исследование Gartner Workforce Change Survey показало, что 74% сотрудников были готовы изменить свое рабочее поведение, чтобы поддержать организационные изменения, но в 2022 году это число упало до 38%.

Усталость от изменений имеет явные последствия. Руководители отдела кадров должны помогать сотрудникам ориентироваться в изменениях и смягчать их влияние на их работу и, что более важно, на их благополучие.

Приоритет № 3: Опыт сотрудников

Это главный приоритет для 47% HR-руководителей, а 44% считают, что в их организациях нет привлекательных карьерных путей.

Многие HR-руководители изо всех сил пытаются определить внутренние шаги, которые сотрудники должны предпринять для роста своей карьеры. В недавнем опросе Gartner о карьерных предпочтениях сотрудников только каждый четвертый сотрудник выразил уверенность в своей карьере в своей организации, а трое из четырех, ищущих новую должность, заинтересованы во внешних должностях. 

Как правило, карьерный рост проходит в три этапа:

• Установите траекторию и сообщите о преимуществах и требованиях роли.
• Найдите возможности для потенциальных новых ролей.
• Определите внутренние роли для достижения целей.

Однако этот путь менее ясен сейчас, когда меняется опыт работы. Варианты карьеры менее заметны из-за меньшего количества времени в офисе; текущие навыки устаревают, и сотрудники не готовы к будущим ролям, а текущие варианты не удовлетворяют потребности сотрудников, поскольку люди переосмысливают роль работы в своей жизни. Это ставит перед руководителями отдела кадров новые карьерные императивы по созданию наиболее подходящей карьеры для сотрудников.

Приоритет № 4: Рекрутинг

Это главный приоритет для 46% HR-руководителей, а 36% говорят, что их стратегии поиска недостаточны для поиска необходимых им навыков.

Пятьдесят процентов организаций по-прежнему ожидают, что конкуренция за таланты значительно возрастет в ближайшие шесть месяцев, независимо от более широких макроэкономических условий.

Это означает, что руководители кадровых служб должны перераспределять стратегии подбора персонала в соответствии с текущими потребностями бизнеса, планировать несколько потенциальных сценариев на этом меняющемся рынке и принимать решения с большой уверенностью, используя данные.

Сосредоточьтесь на трех стратегиях для поддержки сильных талантов и результатов бизнеса на современном рынке:

• Создайте возможность поиска поставщиков на основе интеллектуальных данных.
• Создать справедливый внутренний рынок труда.
• Создайте онбординг для вовлечения.

Приоритет № 5: Будущее работы

Это главный приоритет для 42% руководителей HR, а 43% говорят, что у них нет четкой стратегии будущего работы.

« Будущее работы » по-прежнему ассоциируется с удаленной и гибридной рабочей силой. Но хотя этот сдвиг является сейсмическим изменением для многих организаций, это только часть уравнения. Планирование рабочей силы — предвосхищение будущих потребностей в талантах — находится в эпицентре будущей стратегии работы и является главным приоритетом для руководителей HR. Но сегодняшнее планирование рабочей силы оторвано от реальности, а текущие стратегии неэффективны в борьбе с разрушительным ландшафтом. Подумайте: смена навыков , дефицит талантов, высокая текучесть кадров и изменение динамики отношений между работником и работодателем.

Вместо предположения, что мы можем предсказать будущие потребности в навыках, получить доступ к достаточному количеству талантов, заполнить будущие пробелы, покупая и создавая, и диктовать, когда и где работать сотрудникам, нам нужен новый подход, который открывает новые стратегии.