Модель SCARF: как руководителю влиять на поведение сотрудников с помощью эмоций

Как сделать сотрудников более продуктивными и вовлеченными в работу с помощью поощрения?
С мотивацией кнутом и пряником люди работают ниже уровня своих возможностей. Чтобы эффективно влиять на сотрудников, руководителю нужно понимать, как они делают выбор.
Самое важное: как  быть  счастливым от момента к моменту? 
Возможно ли найти баланс, когда и работа и личная жизнь наполняют и развивают вас и сотрудников?
 
 

Модель SCARF: как руководителю влиять на поведение сотрудников с помощью эмоций

Коуч Дэвид Рок выяснил, как максимизировать поощрение сотрудников и свести к минимуму опасность. 

На основе исследований мозговой активности он вывел модель SCARF:

Status – статус, 
Certainty – определенность, 
Autonomy – автономность, 
Relatedness – общность, 
Fairness – справедливость.
Эти пять социальных потребностей можно использовать как рычаги влияния: они отвечают за мотивацию. 

Рассмотрим каждый элемент модели в отдельности и как руководитель может на него повлиять.
 
1. Статус. 

Людям важно, чтобы их уважали, ценили и признавали. У каждого человека есть глубокая потребность защищать свой статус.
Есть золотое правило:
Хвалить публично, ругать - лично!

Практика  благодарности: Возьмите за правило каждый день благодарить одного сотрудника. Так вы создадите на работе безопасную атмосферу и статус ваших коллег повысится. 

Вместо критики попросите сотрудника самостоятельно оценить свою работу:

• Что получилось лучше всего?
• В чем возникли трудности? Что можно улучшить и как?
• Насколько от 0 до 10 сотрудник справился с заданием?

А что нужно сделать, чтобы результат был на 10?

Интересно, что мотивация определяет фокус внимания. А где внимание там энергия, а она направляется в действия, которые напрямую ведут к  результатам! И если наше внимание направлена на точки роста во всех моментах, особенно там, где не получается, то и результаты на заставят себя ждать1

2. Определенность. 

Чем яснее выглядит будущее, тем безопаснее сотрудники себя чувствуют. Если в организации меняется стратегический план, а топ-менеджеры не рассказывают полную информацию об изменениях, возникает неопределенность. Сотрудники чувствуют себя небезопасно: им страшно и тревожно, они не понимают, почему поменялся план и как им теперь работать.
 
Как влиять на определенность. Люди боятся не изменений, а неопределенности, поэтому делайте будущее максимально предсказуемым. Давайте завершать одни задачи, прежде, чем заваливать другими, помогайте выстраивать последовательность и приоритеты.

3. Автономность, или свобода выбора. 

Способность думать- самая высоко оплачиваемая функция!

Человеку важно контролировать ситуацию и свободно выбирать. Чем больше вы ограничиваете независимость сотрудников, тем меньше они ищут новые пути решения задач.
В сложной ситуации возможность самостоятельно решать, как поступить, снижает уровень стресса. Когда люди не могут ничего поменять, уровень их напряжения невероятно высок. Но это не значит, что люди хотят абсолютной свободы. Слишком много самостоятельности тоже вызывает большой стресс.
 
Как влиять на автономность. 

Ищите золотую середину между полной автономностью и чрезмерным контролем:
Учите сотрудников описывать ситуации, отделяя факты от эмоций  
Дайте сотрудникам возможность выбирать из нескольких вариантов, как решать проблему или над какой задачей работать.
Откажитесь от жестких инструкций в пользу коучингового стиля постановки задач.  Задавайте вопросы : "Как ты думаешь? Какие есть варианты? В чем узкие места и как с этим можно справиться?"
Регулярно проговаривайте долгосрочные цели, чтобы сотрудники ориентировались на них, когда принимают решения.

4. Доверие, желание быть своим, общность 

Человек — социальное существо. Чтобы чувствовать себя надежно, нам нужно принадлежать к группе своих людей. Когда человек чувствует себя чужим в группе, мозг воспринимает это как угрозу.

Как влиять на доверие. 

Создавайте 1,5 метра счастья вокруг себя через ритуалы  и традиции.
Формируйте небольшие группы: в маленьком коллективе более близкие отношения, периодически запускайте взаимный баддинг
Будьте приветливы и доброжелательны в повседневном общении: здоровайтесь, интересуйтесь состоянием сотрудников.
Поддерживайте инициативу и творчество команды

5. Справедливость. 

Равноценный обмен вызывает положительный отклик у людей, а неравноценный – отрицательный. Каждый из нас мгновенно реагирует на несправедливость: на место теплому общению приходит агрессия.

Как влиять на справедливость

Распределяйте поощрения справедливо: награждайте тех, кто отличился, а не тех, кому симпатизируете. 
Не игнорируйте успешных сотрудников, просто потому, что они хорошо работают, а все силы уходят на перевоспитание тех, кому надо повторить 100 раз и легче сделать самому
Не лишайте премии весь отдел из-за ошибки одного сотрудника.

Подумайте, на какую потребность сотрудников вы влияете сейчас, какие приемы и практики вы используете?
Что можно перестать делать? Для того, что бы начать что то делать новое, надо перестать делать старое.

Запишите свои мысли и наблюдения. 

Можно сделать "Колесо баланса" и посмотреть, какие мотивы вы реализуете в большей мере, а какие   в меньшей.
Теперь подумайте, можете ли вы расширить список и включить в них другие потребности, которые пока оставляете без внимания. 

Выберите одну потребность и  прокачивайте её. Отслеживайте уровень удовлетворенности и эффективности, чтобы видеть, что продвигает вас, а что наоборот обрушивает и состояния и показатели

Самое важное: будьте счастливы от момента к моменту! 
Найдите баланс, когда и работа и личная жизнь наполняют и развивают вас!