Между процессом и результатом: почему уровни управления приходят к целям разными путями?

Почему одни руководители держатся за регламенты, а другие готовы менять правила игры ради результата? Чаще всего это не про характер, а про уровень управления. Мы сравнили профили 2000 руководителей среднего и высшего звена и увидели системную разницу в ориентации на результат: середина чаще балансирует процесс и цель, а топ-уровень легче отклоняется от процедур ради итога. Разбираю причины и последствия для KPI, культуры и оценки эффективности.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

В управлении часто спорят о том, что важнее: процесс или результат. На практике этот спор редко про ценности. Чаще — про уровень управленческой роли и разные задачи, которые решают руководители среднего звена и топ-менеджеры.

Чтобы отделить наблюдения «из опыта» от реальной картины, мы сравнили управленческие профили двух тысяч руководителей из разных сфер бизнеса в России: представителей среднего и высшего уровней управления. Участники проходили комплексную онлайн-диагностику поведенческих, мотивационных и когнитивных параметров, включая коммуникативные навыки, внутреннюю мотивацию, особенности личности, управленческие и лидерские качества, критическое мышление, устойчивость к манипуляциям и компонентный профиль эмоционального интеллекта.

Из множества различий между уровнями управления в этой статье остановлюсь на одном, но принципиальном: разном подходе к достижению целей.

Что понимается под «ориентацией на результат»

Под ориентацией на результат я предлагаю понимать не «любовь к KPI», а баланс между фокусом на процессе и фокусом на конечном итоге.

• Фокус на процессе — это приверженность стандартам, регламентам, повторяемости, контролю рисков и устойчивости.

• Фокус на результате — это готовность менять маршрут, если цель того стоит: корректировать план, пересобирать подход, допускать отступления от типовых процедур ради достижения значимого итога.

Важно подчеркнуть: оба подхода могут быть эффективны. Вопрос — в каких условиях и на каком уровне управления.

Наблюдение по выборке: среднее звено чаще держит баланс, топ-уровень чаще усиливает фокус на итог

По сравнению профилей руководителей среднего и высшего уровня управления видно следующее:

• Средний менеджмент чаще демонстрирует баланс между процессом и результатом. При этом в задачах, где требуется жёсткая ориентация только на итог (или, наоборот, только на соблюдение процесса), у них может возникать внутреннее напряжение.

• Топ-менеджеры в среднем более выраженно ориентированы на результат. Достижение целей они чаще воспринимают как победу и дополнительный источник мотивации, поэтому нередко готовы допускать отклонения от типовых процедур, если это повышает вероятность достижения значимого итога.

Почему возникает такая разница: три объясняющих фактора

1) Масштаб ответственности и цена ошибок
На уровне топ-менеджмента решения влияют на судьбу всей системы или крупных её частей. В этой логике фокус на результате закономерен: от достижения стратегических целей зависит устойчивость бизнеса и конкурентная позиция.
Среднее звено чаще отвечает за конкретные направления и операционные контуры. Там важно не только “дойти до цели”, но и сохранить управляемость системы на пути: качество, сроки, ресурсы, людей.

2) Разные карьерные цели и мотивационные драйверы
Для топ-уровня амбициозные цели нередко связаны со статусом и траекторией: успех имеет высокую видимость и стоимость.
Средний менеджмент чаще ориентирован на устойчивое выполнение задач и предсказуемость, потому что их зона ответственности предполагает постоянное “поддержание работоспособности” процессов.

3) Корпоративная культура и система оценки эффективности
В ряде компаний верхний уровень оценивают преимущественно по итоговым метрикам (рост, прибыль, доля рынка), тогда как среднее звено — по показателям соблюдения стандартов, качества исполнения и стабильности. Это закрепляет разные управленческие режимы: один — «итог прежде всего», другой — «устойчивость и управляемость».

Как различия проявляются в управленческой практике

Поскольку в диагностике оценивается широкий набор параметров, мы смотрели взаимосвязи. Ориентация на результат часто связана с такими особенностями, как настойчивость в условиях дискомфорта и склонность к поиску новых решений. При более выраженном фокусе на итог различия обычно проявляются в трёх блоках.

1) Планирование
Топ-уровень чаще формулирует амбициозные цели и стремится найти кратчайший путь их достижения, допускает пересборку маршрута при необходимости.
Средний менеджмент чаще планирует с опорой на существующие процессы и стремится минимизировать риски, связанные с их нарушением.

2) Отношение к изменениям
Топ-уровень обычно более открыт к изменениям и инновациям, если они приближают к результату.
Среднее звено может относиться к изменениям осторожнее, так как они повышают риск нарушения устойчивости операционного контура.

3) Стиль управления
Топ-менеджеры чаще используют стиль управления, ориентированный на достижение цели, и могут быть жёстче в требованиях к темпу и отдаче.
Средний менеджмент чаще выступает балансировщиком между ожиданиями руководства и возможностями сотрудников, удерживая систему от перегрузки.

Выводы для HR: что важно учитывать в оценке и развитии руководителей

• Не существует универсальной модели “идеального руководителя” для всех уровней. Профиль, эффективный на уровне топ-менеджмента, может быть избыточным или даже рискованным на уровне среднего звена и наоборот.

• Баланс процесса и результата - это не недостаток. Во многих ролях среднего уровня он функционален: обеспечивает устойчивость, качество и управляемость.

• Фокус на результате не означает отказ от процессов. Он чаще означает готовность адаптировать маршрут в условиях высокой ставки.

• Модели компетенций и KPI стоит проектировать по уровням управления. Когда верх и середина оцениваются по принципиально разным метрикам, конфликты «процесс vs результат» становятся системными, а не персональными.

Вместо попыток доказать, какой подход “правильнее”, продуктивнее признать ценность обоих режимов и выстроить корпоративную среду, где они дополняют друг друга. Именно это обычно отличает зрелые управленческие системы от хаотичных.