Методология или технология при создании обучающего продукта, что важнее?

Андрей, Добрый день!

Вопрос «что важнее — методология или технология» нередко ставят так, словно нужно выбрать что-то одно. Между тем правильнее смотреть не через призму “или/или”, а через призму цели, качества и задач. Технология — это рамки, инструменты, формат; методология — это сердце проекта, логика, смысл, понимание того, зачем и для кого продукт создаётся. Без методологии технология — просто набор клише.
Если создание обучающего продукта — это попытка красиво “упаковать” знания, но без чёткого понимания, кому и зачем это будет, с большой вероятностью получится шаблон, рассчитанный на “среднего пользователя”, который может никому не подойти. В этом смысле методология задаёт глубину, направленность, структуру того, что действительно важно — понимание целевой аудитории, проблем, через которые вы хотите пройти.
Технология же — это то, как вы воплощаете эту методологию: формат, интерактив, подача, визуализация. Хорошо выстроенная технология усиливает ценность методологии. Но если “основа” слаба — никакой интерфейс, никакая красивая обертка не помогут.
В работе с обучающими программами важно с самого начала формулировать не “какие инструменты использовать”, а “чего мы хотим достичь, какие задачи решить, какова ценность для человека, который будет учиться”, на что он потратит время - самый ценный Ресурс.

Андрей, коллеги, приветствую.

Вопрос шикарный, спасибо! И действительно фундаментальный, особенно если мы говорим про разработку авторского, а не шаблонного продукта.
Делюсь своей логикой — не универсальной, но проверенной.

Мой подход — сначала "от проблемы", потом "от опыта", и только потом "от формы".

1. Сбор проблематики не с ТЗ, а через живой разговор

Если есть доступ к заказчику — первым делом беру интервью, не по анкете, а через серию уточняющих вопросов:

- Что именно сейчас не работает? (в терминах поведения)
- Как это проявляется в деньгах, клиентах, людях?
- Кого в компании это злит, тревожит или демотивирует?
- А что уже пробовали, и почему не сработало?

Я не ищу “тему тренинга” — я ищу конфликт: между ожиданием и реальностью. Именно туда потом ложится программа.

Пример. В одном из кейсов звучал запрос: “нужен тренинг по сервису”. Через интервью выяснилось: проблема не в сервисе, а в том, что менеджеры боятся отстаивать границы перед агрессивными клиентами. Программа в итоге была про “эмоциональную устойчивость + техники вежливой твёрдости”, а не “стандарты общения”.

2. Сбор “аватара” участника

Если я не понимаю, кто передо мной — всё остальное не имеет смысла.

- Сколько лет в профессии?
- Какая боль “по-человечески”?
- Какой тип мышления и речи?
- Что он считает пустой теорией?
- Чего точно не будет делать, даже если ему это скажут?
Этот “аватар” определяет язык, ритм, примеры, формат упражнений. Для мастеров смен — одни метафоры. Для HR-директоров — другие.
Я стараюсь “поговорить” с будущими участниками заранее. Пусть хотя бы один, но реальный голос группы.

3. Формирование гипотез — чего может не хватать

Вот тут я подключаю свою технологическую базу. Не как “коробку с инструментами”, а как гипотезу: "если у человека вот такой контекст и вот такая боль, вероятно, ему не хватает вот этого навыка, вот этой стратегии, вот такого убеждения."

Пример: если менеджер жалуется, что “клиент сразу в лоб просит скидку” — за этим может стоять и отсутствие уверенности, и плохой заход в диалог или слабая упаковка ценности.
Я выдвигаю 2–3 гипотезы. Иду с ними на обсуждение с заказчиком. Вместе уточняем.

4. Только потом — структура и методика

Вот здесь я строю “скелет” программы. По логике, в формате: проблемы - причины - инструменты - тренировка - закрепление.
Затем смотрю: как сделать это максимально живым. Где место для групповой динамики? Где инсайт через разминку? Где смех нужен, а где — личное погружение?

Что НЕ делаю:
- Не начинаю с “у меня есть вот такая игра” или “давайте вставим 4P”.
- Инструменты — не ядро, а оболочка.
- Не строю программу только от профстандарта или модели компетенций.
- Это может быть в обосновании, но не в основе.
- Не обещаю эффект “за один день”.
- Если проблема системная, предлагаю модульность, пост-тренинговую практику, либо сразу говорю: “мы снимем верхнее напряжение, но дальше нужно развивать это внутри”.

А что помогает лично мне:
- Таблица “10 вопросов перед разработкой” — она же мой фильтр перед началом.
- Карта “точек входа” — 8 видов типовых проблем, с которыми приходят клиенты и какие технологии я использую в ответ на каждую.
- Сетка “эмоционального профиля аудитории” — как выбрать формат подачи под тип напряжения и зрелости группы.

Надеюсь, мой подход будет полезен.
Готов предоставить примеры, если интересно, как это работает в переговорах, сервисе или стресс-менеджменте.

С уважением, Сергей Былинкин.
Автор обучающих программ, двукратный победитель Всероссийского конкурса “Мастер бизнес-тренинга”, практик с 2016 года.
Провёл более 300 тренингов в B2B и госсекторе.

Как сохранить мотивацию команды при цифровой трансформации?
Основные причины демотивации:
Страх потери работы из-за автоматизации
Непонимание целей изменений
Тревога из-за необходимости осваивать новые навыки
Ощущение потери контроля над ситуацией
Практические шаги для HR:
1. Прозрачная коммуникация:
Регулярные встречи с руководством
Создание FAQ по изменениям
Открытое обсуждение планов трансформации
Демонстрация конкретных примеров успешного применения новых технологий
2. Система поддержки:
Организация обучающих программ
Назначение внутренних экспертов-наставников
Создание групп поддержки для обмена опытом
Предоставление доступа к образовательным платформам
3. Развитие новых навыков:
Программы переобучения под новые задачи
Геймификация процесса обучения
Система бонусов за освоение новых компетенций
Возможность выбора направления развития
4. Вовлечение сотрудников:
Привлечение к тестированию новых систем
Организация хакатонов по оптимизации процессов
Учет мнения команды при внедрении изменений
Публичное признание достижений
5. Система мотивации:
Поощрение гибкости и адаптивности
Вознаграждение за активное участие в трансформации
Карьерные перспективы в новых ролях
Демонстрация связи между изменениями и развитием компании
6. Работа с тревожностью:
Индивидуальные консультации
Групповые сессии по преодолению страхов
Создание безопасной среды для обсуждения опасений
Регулярная обратная связь
Важно помнить:
Изменения должны быть постепенными
Каждый сотрудник должен видеть свою роль в трансформации
Необходимо подчеркивать, что автоматизация освобождает время для более интересных задач
Успешные кейсы нужно активно транслировать

Такой подход поможет не только сохранить мотивацию команды, но и превратить сопротивление в поддержку изменений.

Ну, видимо все высказались..., спасибо!
Не, пожалуй так, я БЛАГОДАРЮ каждого из вас, за неравнодушие к довольно щепетильному вопросу приоритетности методологии и технологии.
どうもありがとうございます - БОЛЬШОЕ АРИГАТО !!!

Как и обещал, рассказу свой путь взаимодействия с заказчиком и проработку запроса:
Будет симбиоз методологии и технологии, спайка их вместе, отсюда и суть моего вопроса, выраженного в теме этого поста.

1. Разговаривать с заказчиком - точнее внимательно СЛУШАТЬ и НАБЛЮДАТЬ за эмоциями. Что главное, где суть запроса, что скрывает/недоговаривает, перефразирую услышанное, резюмирую по ходу, проясняю детали, прошу привести примеры, проще говоря эмоциональное включение в задачу, ищу корень проблемы, который как верно подменила Мария, может не совпасть с первоначальным запросом.

2. Если есть возможность (я на ней настаиваю), прошу возможности понаблюдать за сотрудниками, будущими участниками тренинга, на предмет действительно ли всё так, как говорит заказчик. Поговорю с командой (тет-а-тет/one to one), вскрываю другую сторону медали, набираю кейсы и мнения/опыт решения данного запроса.
Этот этап самый интересный и дает поле для манёвра.
Иногда интегрируюсь сам в отдел (например продаж или call-центр, я там понимаю что к чему) и своими глазами/ушами ловлю нестыковки и нарушения бизнес-процессов.
Если это производство, пройду по всем цехам от конца к началу (как учили в ФЦК "Бережливое производство"), так видны "узкие места" сразу, фиксирую увиденное.
3. Возвращаюсь к заказчику. Делюсь наблюдениями, обсуждаем, вносим корректировки и изменения в план обучения сотрудников.
И вот тут я описываю 2-3 метода из своей практики, которые работают на повышение эффективности или снижения брака/времени протекания процесса, или действует на вовлеченность сотрудника в общую задачу. Так я тестирую что заказчик и его команда уже пробовали делать - каков был результат - опыт - а главное КАК реализовывали.

4. Можно (при необходимости) попросить посмотреть документы (регламенты, решения собраний, должностные инструкции, приказы, etc..), в них видна формальная часть культуры и то, что "не вырубишь топором". Ссылаюсь позднее на эту информацию.

5. Всё, я готов к своему предложению, которое прорабатываю, согласно понимания сути запроса, готовлю первый драфт программы обучения или изменения как сторонний исполнитель. Ну как будто бы я выиграл тендер и теперь должен буду обеспечить его реализацию своими силами и ресурсами. Это только скелет, который обрастёт мясом (читай смыслом) только после ещё одной встречи с заказчиком.
И да, у меня ВСЕГДА есть план "Б", который возможно я буду использовать в переговорах. Если его нет, происходит "зависание" решения у ЛПР, и возможен срыв договорённостей. Считаю, что это моя ТЕХНОЛОГИЯ, вокруг МЕТОДОЛОГИИ.

6. Ура - принято! Не расслабляемся, ведь сейчас настанет момент, где best-practice встретятся с кейсами и неразрешимыми ситуациями собранными ранее и тут рождается прАктикА. Я всегда заново придумываю и перепридумываю логику и контент будущего тренинга, знаю, кому это будет полезно и что предложить если....
Тут сплошные технологии и инструменты вокруг Андрагогики и метода Дэвида нашего Колба. Не без критического мышления и знания личных выгод бизнеса, о которых я узнал ранее.

7. Согласовываем всё: тайминг-сценарий-участников-условия проведения (онлайн/офлайн), разные мелочи. Выясняю на кого обратить особое внимание (к примеру есть перспективный сотрудник, но по нему есть сомнения или просто нужна развернутая ОС).
Иногда это знание помогает включить сотрудника по-другому, превратить его из "серого кардинала" в союзники или слабого подтянуть к середничкам. Вариантов много, но знать о них не лишне. Обязательно учитываю сложившуюся корп.культуру и буду действовать в её рамках.
Да, пост-тренинговые активности я также обсуждаю здесь, часто фактически дарю возможность получить доп.активности за минимальные усилия команды.
Пример: выполнение ДЗ и обсуждение её со мной фактически право на получение моего сертификата. Честно говоря, не люблю раздавать их по окончанию тренинга всем, у меня его зарабатывают.
Или, через месяц встречаемся все вместе и обсуждаем: что получилось и что/как это можно улучшить. 2 часа беседы в неформальной обстановке, где даже те, кто мало что применил "загораются" от результатов коллег. А заказчик видит прогресс в развитии сотрудников и решение выявленной проблемы.

И вот теперь я готов проработать окончательный вариант КП-программы обучения или проведения стратсессии или мастер-класса, который точно зайдёт и будет направлен на решение поставленных задач. Иначе и быть не могло!

P.S. Есть конечно ещё внутри данного алгоритма нюансы и лайвхаки, но итак получился longread, который (я надеюсь) поможет тем коллегам, которые хотят получать заказы регулярно и выполнять их по высшему разряду.
Спасибо что дочитали до конца!

Коллеги, добрый день, благодарю за вопрос.

Если говорить о моем подходе — я всегда начинаю с методологии. Именно с разбора запроса, боли, контекста бизнеса и конкретной задачи, которую нужно решить. Потому что даже самый сильный набор технологий и упражнений будет «пушкой по воробьям», если он не встроен в нужную реальность.

Я называю это архитектурным подходом: сначала — карта местности, потом — чертёж, и только после — инструменты. Алгоритм такой:
- Интервью с заказчиком — не о теме, а о бизнес-задаче, которую «хочется закрыть через обучение». Часто она совсем не совпадает с изначальным запросом.
- Разбор аудитории — не через должности, а через ролевые паттерны, уровень зрелости, тип мотивации.
- Погружение в среду — если есть возможность, запрашиваю примеры писем, звонков, отчетов, CRM-логику, внутренние презентации — это даёт материал для создания реалистичных кейсов.
- Формулировка гипотез и тестирование формата — иногда делаю пробную онлайн-сессию или фокус-группу с будущими участниками, чтобы проверить, «куда заходит».
И только потом — сборка технологии, которая действительно решит нужную задачу, а не просто «хорошо пойдет в группе».

Да, это дольше. Но зато результат — продукт, в котором участники узнают себя, и заказчик получает не просто обучение, а точку бизнес-эффекта.
Именно это в итоге и отличает обучающий продукт от набора контента.

Буду рада ответить на сопутствующие вопросы.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
Мария. https://t.me/eclair_career

Здравствуйте, Андрей. Спасибо за ваш вопрос, интересная тема. На мой взгляд одно без другого не существует. Если мы говорим про глубокий подход, то конечно стоит опираться на методологию. Начинаем всегда с анализа запроса, в спрашиваем какие конкретные проблемы для себя выделяет заказчик и какие конкретные изменения он ожидает. Расплывчатые формулировки стараемся убрать на этапе брифа, только чёткие и понятные задачи. Очертив контур работы, можно уже подбирать под клиента и технологию и методологию.

Технологии внутри методологии... :) :)

Здравствуйте, Андрей!
+ При создании обучающего материала под конкретный запрос--- методология первична.
+ При создании обучающего материала универсального (для продаж)--- технологии первичны.
+ Потенциальному клиенту важно получить результат/ вылечить его боль)/ решить его проблему (методологией).
+ А каким инструментом (технологией) Вы это будете делать ему абсолютно всё равно должно быть, разве что любопытно)
Спасибо за хороший вопрос.

Я не понял вопроса. Можно пояснить разницу между "технологией" и "методологией"?
Последнее, кстати, сомнительный термин, который не стоит использовать просто так. Методология - это наука о методах. В СССР в 70-90-х годах в психологии и философии науки было целое течение методологов. Я в Универе ходил на их семинары, чуть башку не снесло. Сейчас забыто, только на Психфаке МГУ про них и помнят.
Смутила мысль "То есть тем, что является инструментарием, которым мы владеем сами, в них мы уверены и точно можем научить эффективно использовать наших учеников.
Методология чаще отталкивается от запроса заказчика и аудитории (ЦА), и от того опыта, который "не работает" по мнению заказчика."
Обычный бизнес-тренер владеет более-менее стандартными инструментами тренинга. Мы же не этому хотим научить участников, например, руководителей, или продажников?
А сколько бизнес-тренеров имеет реальный опыт управления, или продаж?
По моим наблюдениям, процентов 20. И то не успешных, иначе не шли бы в тренеры, а росли как продажники или руководители.
Если конкретнее, как просит автор:
я всегда начинаю с формулирования запроса заказчика. Что вам не нравится? Чего хотите добиться, чтобы нравилось?
Обычно это самый сложный вопрос, как в психотерапии.
А после согласования выбираю инструментарий, особенно не советуясь с заказчиком.
Пациент не должен участвовать в выборе терапии, ибо ничего в этом не смыслит.
А мы смыслим.