КСО: корпоративные стандарты обслуживания

Обучение персонала

1960

16 февраля 2017

ТОП-30

Царева Виктория

ТОП-30

Центр обучения технологиям эффективного поиска, подбора, оценки кандидатов
Автор 43 публикаций

Понятие стандартов обслуживания часто пересекается еще с двумя понятиями: клиентоориентированности и сервиса. Развести эти понятия между собой – целый труд. Интерес вызывают такие ситуации, в которых можно сказать: стандарты есть – сервиса нет, сервис есть - клиентоориентированности нет, клиентоориентироватнность есть - стандартов нет и т.д. И возникает вопрос: а что на самом деле надо и кому?

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

КСО: КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ.

Любая организация проходит несколько этапов, а затем и циклов своего развития. Определяет для себя основные ценности, задачи конкретного этапа или цикла, особенности управленческих подходов для реализации поставленных задач, и модели компетенций кадрового состава. На определенном этапе развития все это нужно описать, упорядочить, регламентировать, тут и появляются стандарты. Порядок работы над КСО обычно примерно следующий.

Падежи стандартов обслуживания:

«Определительный»

Четко определить цель стандарта - на что он должен работать, каких показателей вы хотите достичь, внедрив стандарт. Без показателей трудно будет оценить эффективность проекта.

«Наблюдательный»

Чтобы не получилось, как с дорожками на планах жилых массивах: ожидания - параллельные и перпендикулярные, а в реальности народная тропа проложена по диагонали, потратьте время на то, чтобы пронаблюдать, а как обслуживающий персонал работает сейчас, почему они делают так, а не иначе, какую цель преследуют в своих действиях?

«Ценительный»

Поскольку в процессе обслуживания, как и во многих других процессах, есть субъект и объект, нужно учитывать интересы обоих. Разработайте лист оценки для тайного покупателя. Проведите несколько оценок и определите, что нравиться и не нравиться покупателям в работе Вашего обслуживающего персонала.

«Сравнительный»

Чтобы стандарты работали на благо бизнеса и выгодно Вас отличали от конкурентов необходимо знать свой рынок, разницу вашего продукта или услуги в сравнении с аналогичными, представленными на рынке. Для этого необходимо провести сравнительный анализ конкурентов, опять же это можно сделать силами тайного покупателя по разработанному сценарию.

Помимо этого нужно проанализировать собственную воронку продаж. Например, среднее число покупателей на подиуме в день в разных торговых точках, сколько покупателей вступает в контакт с продавцами, скольким из них предлагают договор или доходят до кассы, сколько продаж в день, средний чек.

Это те данные, на которые Вы сможете повлиять своим стандартом, или хотя бы учитывать, что на них необходимо повлиять при написании стандарта обслуживания.

«Составительный»

Приступайте к разработке стандарта обслуживания. Определите, что он должен содержать и насколько подробно описывать. Например:

Цель;
Требования к продавцам по внешнему виду;
КСО (корпоративные стандарты обслуживания) инструкция, содержащая конкретные примеры фраз:

a) Установления контакта с покупателем (в разных техниках);

b) Перечень вопросов на выявление потребностей;

c) Преимущества товара или услуги и техники презентации товара;

d) Примеры работы с часто встречающимися возражениями4

e) Примеры предложения сделки и допродажи.

f) Благодарности и завершение взаимодействия с покупателем.

«Внедрительный»

Следующим этапом его нужно будет внедрить, не издать указ, а сделать так чтобы он был понят и принят. Нужно будет организовать его изучение сотрудниками, просто прислать по почте - толку от этого будет мало, затем проверить знания, провести обучающие мероприятия на понимание и правильное транслирование стандарта по обслуживанию конечному покупателю.

«Контрольный»

А далее нужно понимать, что то, что мы не контролируем, не приживается. Поэтому заранее нужно разработать и внедрить на регулярной основе систему оценки работы по стандартам. Определить срок оценки эффективности работы стандарта. Вести отчетность по росту тех показателей, которые Вы заложили вначале.

Некоторые увлеченные и талантливые бюрократы предпочитают стандарты не регламентировать, а цементировать: делай раз, делай два, делай три, «шаг вправо, шаг влево считается побег, прыжок на месте - провокация». Опыт многих компаний, работающих над стандартами сервисного обслуживания, говорит о том, что недостаточно прописанных стандартов и должностных инструкций, как бы тщательно они не были сформулированы, для того, чтобы сотрудники начали оказывать сервис на достойном уровне. А сервис из-под палки плохо пахнет. Значит, дело было не в бумажке.

Когда сервисное обслуживание у нас идет из души? Вспомните, когда и как в последний раз Вы помогли человеку, оказали ему «свой личный сервис»? И что предшествовало этому? Каким человеком Вы себя чувствовали до, во время и после сервисного обслуживания. Если мы говорим о развитие в себе или сотруднике сервисного поведения, то начинать нужно с него самого. А главное, какого рода сервис он может предоставить. Предоставлять свой собственный личный сервис абсолютно невозможно без уверенности в себе, своих способностях и достижениях. Одним из важнейших пунктов в работе над уверенностью в себе является развитие способности обращать внимание на свои достоинства и достижения. Уте Эрхардт в своей книге «Хорошие девочки отправляются на небеса, а плохие – куда захотят. Или почему послушание не приносит счастья» (2001) рекомендует хотя бы два раза в неделю записывать то, что вы сделали действительно хорошо. При этом обязательно представлять свои достижения позитивно:

«Я могу рассказывать чрезвычайно увлекательно и интересно!»,
«Я умею потрясающе уютно устроить свою квартиру!».

Таким образом, если Ваш девиз по жизни: ничего не вижу, ничего не слышу, ничего никому не скажу, Вы никогда не сможете работать в сфере оказания услуг.

И все же стандарт сервисного обслуживания в виде документа необходим.

Притча о старом и молодом визире (из книги Р. Гандапаса)

Пришел как-то молодой визирь к султану и попросил разрешения слово молвить. И слово это было таково: «О, великий и прочая, взгляни на верного слугу твоего. Я молод, силен, быстр, предан тебе. Но я всего лишь пятый визирь. И посмотри на твоего первого визиря. Он стар, слаб, медлителен. И он первый визирь! Поменяй нас местами. Это будет справедливо». «Постой, - сказал султан, – я вижу, на горизонте что-то пылит. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь понял, что это испытание, бросился в седло и с гиканьем унесся за горизонт. Спустя время он прискакал обратно и доложил: «Это идет караван, мой господин». «Куда идет караван?» - полюбопытствовал султан. И снова молодой визирь отправился в путь. «В Бухару», - привез ответ он. «А откуда?» - поинтересовался султан. Еще один рейс. «Из Каира». «Что везет?»… Несколько часов провел визирь в седле, но у султана появлялись все новые и новые вопросы. И когда уже совсем готовы были упасть и пятый визирь и его конь, к султану на старом муле подъехал старый подслеповатый первый визирь.

Началась долгая процедура приветствия. «Постой, - сказал султан – я вижу, на горизонте что-то пылит. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь ухмыльнулся, ибо понял, что и это испытание. Нехотя и вяло первый визирь отправился с путь. Уже смеркалось, когда он вернулся и, отдышавшись, обратился к своему султану. «Идет караван, - сказал он, - из Каира в Бухару, везет шелка, тридцать шесть тюков. Планирует продать их в Бухаре по двадцать пять золотых за тюк. Караванщик Саад готов продать всю партию по двадцать. … но это еще не все, мой господин, я договорился в Бухаре, что у нас заберут всю партию по двадцать два». Мудрый султан посмотрел на пятого визиря и спросил: «Понятно?». «Понятно», - ответил молодой визирь, получивший один из самых полезных уроков своей жизни. Он станет первым визирем.

Корпоративные стандарты обслуживания помогают: