Корпоративная культура при удаленном и гибридном формате работы офиса

Сегодня важность корпоративной культуры для достижения целей бизнеса осознают многие руководители и владельцы бизнеса. В связи с непредсказуемыми изменениями  меняются бизнес-модели, а  бизнес-процессы и коммуникации переводятся в онлайн-формат. В этих условиях многие руководители задаются вопросами: «Как формировать корпоративную культуру в рамках удалённой работы?», «Как поддержать корпоративную культуру на удалёнке?».   
 

Удалённый формат работы в нашей компании был внедрён задолго до пандемии. Это было обусловлено особенностями консалтингового бизнеса. Более 50% сотрудников находились за пределами центрального офиса, в других городах и даже странах. Могу с уверенностью сказать, что на сильную  корпоративную культуру формат работы не влияет, так как это лишь способ коммуникации людей в бизнесе.  

Факторы влияния. 

После реализации нескольких проектов по трансформации корпоративной культуры в разных по масштабу и отраслевой принадлежности компаниях, я окончательно убедилась, что  в основе корпоративной культуры лежат более существенные факторы, никак не связанные с дистанционным режимом работы.

Рассмотрим три наиболее  важных фактора, определяющих  корпоративную культуру:

·         стиль управления

·         взаимоотношения в коллективе

·         система менеджмента

Стиль управления

Предлагаю рассматривать стиль управления, как  привычную манеру взаимодействия  руководителя  с подчиненными, способ влияния на сотрудников для достижения поставленных целей. 

При авторитарном стиле управления руководитель единолично принимает решения, использует манипуляции, эмоциональное давление на подчиненных и т.д. Сотрудники при таком руководителе инициативу не проявляют, а превращаются в соглашателей. Вокруг авторитарного лидера формируется определённая корпоративная культура: отсутствие инициатив, сохранение статус-кво, молчаливое согласие с первым лицом.

Для компании с подобной корпоративной культурой переход на удалёнку мало что изменит. Оказывать эмоциональное давление и манипулировать подчинёнными у авторитарных лидеров получается даже на расстоянии. А принятые единолично решения они   в императивном порядке отправляют  починенным по электронной почте, не требуя обсуждения и обратной связи. 

В  корпоративной культуре,  основанной на других ценностях,  в компаниях приветствуется свободный обмен идеями, инициативы сотрудников поддерживаются, проблемы бизнеса открыто обсуждаются всеми членами управленческой команды и лидером. В этом случае перевод коммуникаций в дистанционный режим не испортит корпоративную культуру. 

Современные средства коммуникации, специальные платформы для онлайн-конференций позволяют продуктивно обсуждать любые идеи без потери качества. Получить идеи от сотрудников для дальнейшего обсуждения можно  с помощью обычной Google-таблицы или любого мессенджера – WhatsApp, telegram и т.д. Ну а для наиболее продвинутых лидеров-фасилитаторов, существуют специальные онлайн-доски и другие технические приспособления. 

Если в компании существует культура открытого обмена идеями, сотрудники справятся с онлайн-форматом работы над общими проблемами. Если привычка командного взаимодействия не укоренилась в компании до удалёнки, то переход на онлайн-формат только усилит внутренние противоречия.  

Конечно, никакие технологические сервисы не заменят живого общения. Но если корпоративная культура компании поддерживает открытый диалог, то потери от перехода в онлайн-формат будут минимальными. 

Кейс из практики. 

Руководитель компании пожаловался, что на совещании в онлайн-формате сотрудники не вовлечены и не принимают активного участия в обсуждении. В ходе диагностики корпоративной культуры выяснилось, что и на обычных «живых» совещаниях сотрудники безынициативны. Разница лишь в том, что  при личном присутствии на собрании подчинённые имитируют свою вовлеченность, кивая и поддакивая руководителю. Но истинного интереса к обсуждаемым проблемам у них тоже нет, а собственную точку зрения они не высказывают. Причина этой проблемы лежит гораздо глубже – в стиле управления,  но отнюдь не в онлайн-формате.  

Взаимоотношения в коллективе

Под взаимоотношениями в коллективе предлагаю понимать  привычный способ общения между коллегами.

В развитой корпоративной культуре коллеги уважают друг друга, проявляют терпимость к чужой точке зрения, легко принимают и дают конструктивную обратную связь. Для компании с развитой корпоративной культурой переход на  удалёнку не станет серьёзной проблемой. Если люди, работая в офлайн-режиме, научились слышать и ценить друг друга, то они смогут найти выход из любой ситуации и в онлайн-формате.

При гибридном формате вообще проблем не возникнет, так как можно чередовать онлайн-общение с личными встречами, компенсируя нехватку «живой» коммуникации.

В неразвитой корпоративной культуре преобладают интриги, сплетни, конфликты и «борьба за доступ к первому лицу». Поэтому для неразвитых корпоративных культур любая коммуникация является проблемой. Онлайн-формат может лишь усилить имеющиеся конфликты и разногласия. 

Кейс из практики. 

В одной компании существовала традиция решать все вопросы только с помощью переписки, дабы сохранить все улики и, в случае возникновения проблем,  найти виновного. Дело дошло до того, что люди, находящиеся в соседних кабинетах, неделями переписывались по служебным вопросам, затягивали принятие решений, перекладывали ответственность друг на друга. Со временем эта бюрократическая привычка стала вредить бизнесу. Компания потеряла способность быстро принимать решения, оперативно реагировать на вызовы рынка. Вынужденный переход на удалёнку только усилил внутренний разлад.

Решить эту проблему удалось, внедрив новые правила деловой коммуникации. В частности, правило трёх писем, которое заключалось в следующем: если проблема не решается в переписке с помощью трёх писем (запрос-ответ-подтверждение), необходимо изменить способ коммуникации. Для этого можно было использовать любые доступные средства – телефон, Skype, WhatsApp, Zoom и т.д. Современные средства связи позволяют сохранять визуальный контакт даже при групповых дискуссиях в онлайн-формате.

Система менеджмента. 

Под системой менеджмента предлагаю понимать набор инструментов руководителей для достижения целей и задач бизнеса. 

Если выполнение задач и достижение целей бизнеса зависит исключительно от морально-волевых качеств руководителя, от его способности находиться у руля 24/7, осуществлять постоянный надзор, то у бизнеса появляются серьёзные риски.

Использующие такой инструментарий управленцы, формируют особый тип корпоративной культуры. Авралы, срывы сроков, управленческая неразбериха являются привычными для всех сотрудников. 

Система менеджмента в развитой корпоративной культуре отличается спокойной деловитостью, эффективностью и основательностью. Авралы и переработки – это исключение, даже форс-мажор, но никак не управленческая привычка. 

Некоторые руководители с трудом выдерживают испытание удалёнкой из-за боязни потери контроля.

Я часто  слышала от руководителей, что сотрудник «должен находиться в поле зрения руководителя, иначе не понятно, чем он занимается и появляется  риск невыполнения задач в срок». У таких руководителей контроль подменяется надзором. 

Руководителям с подобными убеждениями очень сложно понять, что существует лишь небольшая категория работников, которые требуют постоянного надзора. Для них, как правило, удалённый режим работы не предусмотрен.   Для большинства же работников применим механизм проактивного контроля, который не имеет ничего общего с надзором. 

Проактивный контроль предполагает чёткую постановку задач, наличие промежуточных контрольных точек, систему управления рисками, обеспеченность ресурсами, мотивацию контролируемых работников. При таком контроле совершенно неважно, где работник выполняет свою функцию – удалённо или под бдительным оком руководителя. 

Поэтому для руководителей, не освоивших базовые инструменты менеджмента, перевод на удалёнку добавляет проблем, а корпоративная культура подвергается серьезным испытаниям. 

Кейс из практики. 

Во время пандемии компания вынужденно перешла на удалённый режим работы. Некоторые руководители испытали в связи с этим сильное потрясение. Они постоянно звонили своим подчинённым, уточняли, чем те занимаются в данный момент времени. Если какой-либо руководитель не получал ответ на своё электронное письмо в течение 3-х минут, то сотруднику грозили серьезные дисциплинарные взыскания. Страдали от этого все, но, в первую очередь – бизнес. Вместо того, чтобы сосредоточиться на плановых задачах, сотрудники беспрерывно рапортовали о текущей деятельности. Эффективность и продуктивность такая ситуация только ухудшала. 

Снизить градус напряжения и наладить продуктивную работу удалось после введения единых правил онлайн-коммуникации,  планирования рабочего времени и регулярных совещаний в сбалансированном режиме. Для общения и решения общих вопросов в онлайн-формате отвели специальное время, установили лимиты времени для ответов на электронные письма, ввели категории срочности для разных типов вопросов: определили, какие из них требуют немедленной связи по телефону, а на какие из них можно ответить по электронной почте в течение рабочего дня. Ну и, разумеется, навели порядок с планированием краткосрочных и среднесрочных задач, что было очень актуально для того периода. После изменения системы менеджмента, изменилась и культура. Теперь удалённые коммуникации не оказывали на неё негативного влияния.   

Сильную корпоративную культуру не испортишь при переходе в онлайн-формат и, тем более, на гибридный режим работы. Безусловно, личные встречи важны, они дают сотрудникам много энергии. Но это происходит только в тех случаях, когда в компании  сформирована культура взаимного доверия и нацеленности на решение общих задач бизнеса, когда коммуникации не отнимают энергию из-за конфликтов, авторитарного стиля управления, плохих управленческих привычек и отсутствия системы менеджмента.