Команда - не телепаты. Почему «всё очевидно» - это ловушка?

Мы часто думаем, что говорим достаточно понятно, и взрослые, опытные люди должны понимать нас с полуслова. Мы считаем, что раз уже обсуждали похожую тему месяц назад, значит, выводы по-прежнему в силе. Однако в реальности это далеко не всегда так. В командной работе одно из самых частых и дорогих заблуждений — это уверенность, в том что нас поняли правильно.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

____________________________________________________

Расскажу собственный пример, который произошёл примерно 2 года назад. Команда Центра Управленческих Технологий «МейнСтрим» поехала в командировку для реализации проекта по проведению комплексной оценки топ-руководителей одного из наших клиентов. Нам предстояла поездка в соседний регион, поэтому было принято решение ехать на двух машинах.

В одной из машин нас было трое: я и две мои коллеги. Меня забрали первой, и потом нам предстояло забрать «на остановке напротив университета» (как мы договорились друг с другом) ещё одну нашу коллегу. Нужно сказать, что все трое - опытные коммуникаторы (видимо, это и навредило), и мы достаточно долго работали вместе, поэтому сомнений в том, что мы прекрасно понимаем друг друга, не было. В ходе семи минут периодических звонков с целью договориться о месте встречи словосочетание «на остановке напротив университета» звучало около 10 раз. Ну, и что вы думаете?! Минутка позора! Встретиться нам удалось только с третьей попытки, когда позади уже были две остановки и два университета. Всё дело в том, что каждая из нас представляла свой университет и свою остановку, при чём уверенность в том, что все остальные думают также, была стопроцентной.

Можно было бы оправдаться тем, что два университета расположены очень рядом и вокруг них достаточно много остановок, но мы - рефлексирующие люди, поэтому скажем прямо, оправдания нам нет! Мы не договорились и потеряли много времени и сил на то, чтобы просто встретиться.

____________________________________________________

Мораль такова: на деле, если нет однозначной информации, люди догадываются, додумывают, интерпретируют. Один слышит задачу «поскорее закрыть», а другой — «сделать идеально». Один воспринимает фразу «на твоё усмотрение» как приглашение к творчеству, а другой как возможность максимально сократить усилия. В профессиональной среде всё это приводит к конфликтам, задержкам, обидам, непредсказуемости и неэффективности.

И дело не в том, что люди какие-то не такие, а в том, что договорённости, причём живые, а не формальные, важнее всего.

Когда особенно это стоит учитывать:

• При старте новых проектов и распределении ролей

• При появлении новых участников команды (особенно удалённо)

• При возникновении сбоев и недопониманий — «я думал, мы договорились»

• При усталости и цейтноте: в стрессе люди менее сфокусированы и чаще действуют линейно (привычно)

Чтобы минимизировать потери, необязательно писать регламент на сто страниц. Но важно создать в команде культуру, где говорить чётко и получать обратную связь — это база.

Что с этим делать?

1. Озвучивать, а не подразумевать. Вместо «само собой разумеется» — прямой вопрос: «Как ты понял задачу?», «Какой результат ты считаешь приемлемым?», «Что конкретно в твоей зоне ответственности?». Это - не контроль, а точка синхронизации. Один такой диалог экономит часы уточнений потом.
2. Делать важное видимым. Всё, что повторяется, нужно фиксировать. Не как бюрократию, а как опору: чек-лист, короткий документ, слайд. Команда тратит много энергии на догадки. Видимая договорённость — это освобождение.
3. Классика. Если речь о постановке задач, всегда нужно помнить о знакомой уже многим аббревиатуре SMART. Эта техника всегда напоминает нам, что цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными и ограниченными во времени.
4. Создать ритуал сверки. Раз в 1–2 месяца обсуждение: что вызывает недопонимание, где мы всё ещё «догадываемся», какие правила «живут в головах, но не озвучены». Это снижает фоновую тревогу и позволяет говорить до того, как назреет конфликт.
5. Коммуникация в команде — это не про то, чтобы всем было «уютно» говорить. Это про возможность быть понятыми и уверенными в том, что с другой стороны — взрослый человек, с которым можно договориться. Тем более ясность укрепляет доверие.
6. Сверять ожидания. Перед началом проекта, при передаче инициативы, при смене приоритетов — короткая сессия: «Что ты ждёшь от меня? Что важно, чтобы я не делал? Где нужна моя вовлечённость, а где ты предпочитаешь самостоятельность?». Эти вопросы и другие вопросы кажутся очевидными, при этом ответы на них почти всегда неожиданные.