Когда руководителей меняют как перчатки

В некоторых компаниях есть вредная привычка: если что-то не работает - меняем директора. Не успел топ-менеджер толком войти в курс дела - уже собирает вещи. "Найдем получше", "рынок большой". Знакомо?

На первый взгляд все логично: держим планку, не тратим время на тех, кто не справляется. На деле же компания загоняет себя в круговорот, из которого выбраться очень сложно.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Представьте: только-только новый директор разобрался с цифрами, встретился с ключевыми людьми, начал строить планы и тут ему уже намекают, что пора на выход. Вместе с ним уходит и часть знаний, и энергия команды, и доверие людей. Все, что успели выстроить, обнуляется. Новый человек приходит со своим видением, команда снова перестраивается, проекты стопорятся. Кажется, что бизнес постоянно жмет на кнопку "перезагрузка", но переход на следующий уровень так и не происходит.

А сотрудники прекрасно видят, что руководитель временный, зачем в таком случае вкладываться, если завтра он уйдет? Зачем брать на себя ответственность, если все равно "наверху все поменяют"? Люди перестают верить обещаниям, замыкаются в своем круге задач, начинают подстраиваться, манипулировать и плести интриги.

Также это отражается и на финансовых результатах компании. Тут счет вообще неприятный. Каждый уход топ-менеджера - это не только его компенсация и гонорары рекрутеров за новый поиск. Это сорванные проекты, уход ключевых специалистов вслед за лидером, недополученная прибыль. Исследования называют разные цифры, но в среднем стоимость одной такой ошибки найма до 15-20 годовых окладов топ-менеджера. Иногда это десятки миллионов рублей. И никакой экономии на быстрой замене здесь нет.

А что происходит с репутацией компании? Ведь рынок все видит. HR-бренд компании, где срок жизни директора меньше года, очень быстро получает ярлык токсичного работодателя. Сильные управленцы в такие компании просто не идут: зачем рисковать карьерой ради полугодового контракта? Партнеры и клиенты тоже замечают постоянную чехарду и начинают относиться настороженно.

Чаще всего за этим стоит вовсе не "плохой найм", а глубинные причины.
У собственника может отсутствовать четкое понимание, куда он ведет бизнес. Он приглашает сильных людей в команду, но сам каждый месяц меняет стратегический курс. Или вся система управления завязана на одного владельца, в результате чего любой директор превращается в исполнителя чужих решений. Бывает, что руководителю просто не дают времени: ни нормальной программы адаптации, ни внятных целей хотя бы на первые 100 дней. Добавим к этому команды, которые привыкли пережидать и сопротивляться любым новым порядкам, - и получим рецепт вечной текучки на верхнем уровне.

Что со всем этим делать?

Первое - остановиться и признать проблему. Не в стиле "все руководители плохие", а честно. Может быть, нет стратегии, процессы не работают, культура доверия на нуле. Без этого можно можно хоть каждый день нанимать по десять новых управленцев - эффект будет тот же.

Второе - определить, кто вам на самом деле нужен. Не в абстрактных формулировках "хороший управленец" или"сильный лидер", а в конкретных компетенциях с измеримыми индикаторами. Для этого нужны модели компетенций, четкие профили позиций, понятные критерии оценки.

Третье - менять сам подход к управлению. Если собственник держит все решения у себя, ни один "звездный" директор не будет эффективным. Необходимо внедрять системное управление: целеполагание, делегирование, стратегические карты, прозрачные KPI.

Четвертое - дать новому руководителю время и поддержку. Топ-менеджер такой же сотрудник, которому необходима адаптация, конкретные цели и полномочия, доступ к ключевой информации и доверие от собственника. И обязательно работать с командой, чтобы она приняла его. Без командных встреч и совместного обсуждения "правил игры" любой управленец останется "чужим" и надолго не задержится в компании.

К счастью, есть компании, которые осознают, что такой подход - это путь в никуда и меняют подходы к найму и развитию управленцев.
Например, в одной производственной компании собственник за три года сменил пять директоров по производству и каждый раз все заканчивалось одинаково. Мы начали не с нового поиска, а со стратегической сессии: сформулировали и зафиксировали долгосрочные цели, создали карту компетенций, внедрили систему регулярного менеджмента. Итог - директор по производству работает уже третий год, команда стабилизировалась, текучесть управленцев снизилась вдвое.

Другой пример - IT-компания с быстрым ростом, в которой за два года сменили четырех директоров. После того как внедрили модель компетенций, многоступенчатую оценку кандидатов и запустили программу адаптации, первый год прошел без замен. Более того, выросла вовлеченность персонала.

Вывод простой: смена людей не решает системные проблемы. Она может создать иллюзию, что компания что-то делает, но реальных изменений не принесет, пока не будет ясной стратегии и понятных "правил игры".

Руководителей можно менять бесконечно. Но бизнес растет только тогда, когда есть общая цель, сильная команда и система.