Когда лучше не повышать «своего»: как не угробить команду из лучших побуждений

— Он же тянул полотдела. Почему же не справился?

Повышение изнутри — один из самых привлекательных способов закрытия управленческих позиций. Верность компании, знание внутренних процессов, адаптация не нужна — звучит как идеальный сценарий. Но слишком часто этот сценарий заканчивается разочарованием, выгоранием и демотивацией команды.

Разберём кейс, который стал классическим примером того, как благие намерения «наградить ростом» своего звёздного сотрудника оборачиваются системной ошибкой.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Как это было

Успешный менеджер по продажам. 5 лет в компании. Лучший по цифрам 3 года подряд. Уважение в команде. Всегда готов помочь, умеет вести переговоры, клиенты просят «только его».

Когда освободилась позиция коммерческого директора, все — от HR до собственника — были уверены: ну кто, если не он?

Повышение оформили быстро. Слово за слово, поздравление в чате, первые совещания в новой роли. Всё шло, казалось бы, хорошо.

А потом — началось.

Признаки того, что человек не вытягивает новую роль

• Решения принимаются с запозданием. Вместо проактивного управления — постоянные уточнения, согласования, возвращение к мелочам.

• Контроль за воронкой утерян. Команда жалуется, что задачи не приоритезируются, сделки «висят», мотивация падает.

• Переговоры с ключевыми клиентами передаются вниз. Новоиспечённый директор боится «перегнуть» и уходит в технические детали, не удерживая переговорную рамку.

• Коммуникации в команде рушатся. Кто-то из коллег — теперь его подчинённые — начинает игнорировать инструкции. Другие откровенно саботируют. Старых рычагов авторитета уже нет, новых — не появилось.

Через три месяца — эмоциональное выгорание, первое «не могу, дайте отдохнуть». Через полгода — увольнение по соглашению сторон. Внутри — чувство вины, фрустрация и убеждение: «Наверное, я не лидер».

Где была ошибка 

❌ Повысили «за успехи», а не за потенциал

Менеджер был выдающимся исполнителем. Но исполнитель и управленец — это разные роли. Способность делать самому — не значит способность делегировать, расставлять приоритеты, формировать стратегию и влиять.

🔹 Ошибка №1: ориентировались на прошлые достижения, не проверив навыки для новой роли.

❌ Не проверили мотивацию

Сотрудник не просил повышение. Он принял предложение, потому что «так правильно». Потому что все говорили: «Ты достоин». Но внутренней готовности брать на себя ответственность за других не было.

🔹 Ошибка №2: не было разговора о желаниях, страхах, целях. Повышение стало внешним навязанным сценарием.

❌ Не дали адаптационного периода

Новую роль оформили быстро — как формальность. Без обучения, без коучинга, без менторства. Просто «теперь ты директор, поздравляем». И оставили один на один с задачами, в которых он ещё не был силён.

🔹 Ошибка №3: отсутствие поддержки в переходе от исполнителя к управленцу.

Что стоило сделать по-другому

🔸 Провести ассессмент управленческого потенциала: кейсы, командные задания, модели поведения. Это позволило бы заранее увидеть, с какими зонами роста столкнётся кандидат.

🔸 Обсудить мотивацию: Хочешь ли ты этой роли? Почему? Что тебя в ней пугает?

🔸 Ввести наставника или коуча на первые 90 дней: роль буфера, помощника, отработки трудных решений.

🔸 Сделать мягкий вход: временно передать часть функций, наблюдать, как справляется, постепенно расширять ответственность.

🔸 Рассматривать другие формы развития: проектное руководство, горизонтальные ротации, наставничество, участие в стратегических сессиях — не обязательно сразу «ставить во главе».

Когда повышение действительно работает

✅ Человек сам хочет роста и понимает, зачем.

✅ Есть запас прочности по стрессоустойчивости, умению договариваться, брать ответственность за других.

✅ Организация готова вложиться в обучение, менторство и дать пространство для ошибок.

✅ Повышение — не компенсация, не подарок и не способ «удержать», а логичный шаг в рамках развития роли и бизнеса.

А если вы сейчас сами — тот, кого «повышают»?

Подумайте:

• Почему я хочу эту роль? Это мой путь — или мне её навязывают?

• Что я точно умею, а что требует развития?

• Есть ли у меня ресурсы сейчас — время, энергия, готовность взять ответственность за других?

Если сомневаетесь, рекомендую пройти карьерную диагностику или попробовать управленческий ассессмент. Я часто делюсь вопросами, которые помогают честно оценить свои управленческие сильные и слабые стороны — особенно если вы стоите на развилке.

Выводы

• Повышать нужно не лучших исполнителей, а тех, у кого есть потенциал управлять.

• Повышение — это не «награда за прошлое», а инвестиция в будущее.

• Без диагностики, мотивационного интервью и поддержки — даже звезда может сгореть.

• Если не подготовить сотрудника к новой роли, можно потерять и управленца, и хорошего специалиста.

Поделитесь вашими историями)

• Были ли у вас ситуации, когда «повышение» ломало человека?

• Как вы определяете, что человек готов к новой роли?

• Стоит ли давать второй шанс, если сотрудник провалился как руководитель?