Кейс на отработку этапов внедрения изменений по Дж. Коттеру

Тема: Подводные камни и риски некорректного прохождения этапов внедрения изменений

Форма: Решение кейса в рамках тренинга после прохождения темы этапов внедрения изменений по Дж. Коттеру
Результат: участники на практике понимают этапы внедрения изменений, видят риски, которые могут реализоваться при некорректном прохождении изученных ранее этапов.

Время на решение кейса и его обсуждение: 1 час

1.   Тренер предлагает участникам поработать над этапами внедрения изменений на практике.

2.   Инструкция: «Итак, коллеги, давайте на практике разберем, что может происходить, если мы пройдем не все этапы внедрения изменений.

Для этого нам понадобится кейс «Этапы изменений», его описание я отдам в каждую команду. Всего у нас будет 4 команды.

Команда 1 будет работать с 1-м и 2-м этапом внедрения изменений.

Команда 2 будет работать с 3-м и 4-м этапом внедрения изменений.

Команда 3 будет работать с 5-м и 6-м этапом внедрения изменений.

Команда 4 будет работать с 7-м и 8-м этапом внедрения изменений.

• Исходя из кейса необходимо проанализировать, насколько оптимально пройден конкретный этап внедрения изменений.
• Отметить, если этап пройден неверно, какие потенциальные риски могут возникнуть.
• Дать рекомендации для более эффективного прохождения этапа.

Фиксируйте ответы на флипчарте в такой последовательности: этап, насколько он оптимально пройден, потенциальные риски и рекомендации. По завершении работы не забудьте выбрать спикера, который представит результаты».

3.   Групповая работа — 15 минут.

4.   По завершении групповой работы тренер инициирует выступление команд, вовлекает другие команды в обсуждение, предлагая добавлять свои мысли и идеи. На выступление и обсуждение каждой команды — 5 минут. Для своих дополнений может использовать файл с ответами.

5.   Вывод: «Как мы видим, пропуски этапов внедрения изменений влекут за собой риски и ставят под сомнение целесообразность вводимых изменений. Поэтому важно уделять каждому этапу внедрения изменений особое внимание».

Связка-переход: «Давайте обсудим результаты практической работы и подведем итоги по пройденному блоку».

Кейс «КОМПАНИЯ FLY»

Компания FLY принадлежит трем собственникам в пропорциях 40–30–30 процентов. Компания успешно существовала на рынке авиаперевозок более 10 лет, за это время она проделала путь от аренды нескольких самолетов до владельца 13 самолетов. Компания выполняет как регулярные, так и чартерные рейсы и даже имеет одно эксклюзивное направление. Но последние 2 года дела компании стремительно катятся вниз. За эти 2 года растет число неудовлетворенных клиентов и немотивированных сотрудников.

В результате анализа ситуации была выработана стратегия, ориентированная на рост прибыли. Компания решила сфокусироваться на нуждах бизнесменов, которые часто летали в деловые поездки и могли себе позволить платить больше. Итак, целью компании стало сделать FLY лучшей авиалинией для предпринимателей, которые часто путешествуют.

Эта задача определила ряд требований к услугам компании: были закуплены небольшие, но более быстрые самолеты, увеличилось число отправлений, пристальное внимание в компании стали уделять пунктуальности и точности в расписании вылетов. Были выработаны и утверждены собственниками стандарты обслуживания высшего класса. Стали проводиться регулярные собрания с сотрудниками, где собственники говорили о новых целях компании, рассказывали о перспективах и задачах, которые предстоит выполнить. Крайне важной задачей стала работа над тем, чтобы каждый видел значимость перемен, поэтому было разработано руководство, в котором детально объяснялись причины необходимых изменений.

При этом все эти изменения разрабатывались и внедрялись непосредственно собственниками. Так как один из них является яростным противником тренингов, бизнес-обучения, коучинга и т. п., то его позиция, что работа с персоналом — это лишние затраты, а отдачи от них нет, изменения не происходят, а те, кто чему-то учится, уходят в другие более крупные компании. Поэтому важно прописать все регламенты, утвердить их, ознакомить персонал под роспись и требовать неукоснительного выполнения, подкрепляя это штрафами.

Регламенты по итогу были составлены, спущены вниз, но своего результата не возымели. А часть сотрудников приняла решение покинуть компанию.

Задание №1

Проанализируйте, какие этапы внедрения изменений (по Дж. Коттеру) были пропущены? Запишите те шаги, которые необходимо было осуществить, заполнив таблицу.

Тренер выдает таблицу с графами:

• Этап
• Насколько оптимально пройден
• Потенциальные риски
• Рекомендации

Строки в таблице - этапы по Коттеру:

• Этап 1 Сформируйте у сотрудников ощущение острой необходимости изменения.
• Этап 2 Организуйте группу поддержки.
• Этап 3 Создайте видение перемен.
• Этап 4 Говорите и размышляйте о том, чего хотите добиться.
• Этап 5 Удалите препятствия.
• Этап 6 Добейтесь краткосрочных побед.
• Этап 7 Развивайте изменение.
• Этап 8 Закрепите изменение.

После презентации ответов на кейс, тренер предлагает обсудить результаты практики:

Инструкция: «Уважаемые коллеги, предлагаю обсудить результаты предыдущей практики. Для этого ответить на 2 вопроса:

• Какие идеи предыдущей практики понравились больше всего?
• Что планируете взять для использования в реальной практической деятельности?

Участники высказываются, возможны выборочные ответы. Тренер комментирует, отвечает на оставшиеся вопросы.