Какое обучение было наиболее полезным для сотрудников Вашей компании?

Екатерина, коллеги, добрый день!
Ответ на Ваш вопрос лежит в плоскости грамотного снятия запроса у заказчика обучения, необходимо выяснить и зафиксировать с заказчиком истинные цели обучения и какую конкретно задачу это обучение решит здесь и сейчас, а также как это отразится на стратегичском уровне компании.
Из недавнего...
Собственник компании: " Мне нужна система обучения производственного персонала"
Уточняем: "Зачем? К решению какой задачи это обучение должно привести?"
Cобственник: "Я хочу вывести компанию на более высокий уровень!"
Уточняем: "Что подразумеваете под более высоким уровнем?"
Собственник: "Сейчас оборот 2 млрд. руб, а я хочу 4 млрд. через пару лет."
Уточняем: "Как Вы считаете, обучение производственного персонала приведет к Вашей цели?"
Собственник: "Ээээ..., ну отчасти, если мы объем качественного производства увеличим. Обрудование у нас имеет запас производительности еще на 35%, надо еще закупить и запустить дополнительную линию под новый продукт "N", а тут еще надо посчитать ...."
Далее следуют размышления о том, кто будет все это реализовывать, ТОПы неспособны, на местах невовлеченный и нелояльный персонал, да и вообще система мотивации у нас кривая...
Опрос с ТОПов показал, что они кроме "перейти на новый уровень" ничего не знают о целях собственника, они работают фактически "в слепую", кто-то более погружен в планы собственника, кто-то вообще не в курсе ни о чем.
Вывод, к которому мы совместно пришли, совершенно очевидный со стороны, но замыленный взгляд изнутри компании этого не фиксировал. Необходимо разработать стратегию, и она должна быть составлена ТОПами при конкретно поставленной собственником цели.
Таким образом, от обучения производственников, запрос трансформировался в проведение двухдневной стратегической сессии. А обучение производственников вошло в план создания системы обучения, оценки и развития персонала компании.

Добрый день!
Также согласна с коллегами насчет изучения болей, и только затем выбора "лечения". Бывает, копают в одном направлении, а оказывается, что собака зарыта в другом) Как понять? - Провести анкетирование, собрать данные. Хорошо работают отдельно вынесенные критерии оценки или матрица компетенций. Под запавшие компетенции проще подобрать комплексное обучение, идущее в системе.

Екатерина, приветствую)

Наставничество, коучинг - при необходимости индивидуального подхода, в основном для руководителей и ключевых сотрудников.

Фасилитация - при проведении фасилитации группа не только находит решение, а еще учится эффективной коммуникации.

Игры - позволяют моделировать рабочие ситуации и учиться в интерактивном формате.

Если говорить про форматы, то я за комплексные модели, которые сочетают в себе разные подходы, а также имеют четкую цель (Зачем мы учим и какой результат хотим получить?)

Если сравнивать внешнее обучение и внутреннее обучение (силами своего учебного центра, своих бизнес-тренеров, другими собственными ресурсами), то приоритет и явно выраженные результаты - исключительно во втором случае. Оговорюсь, что это наблюдение касается малого и среднего бизнеса и организованных процессов обучения и развития. А внешнее обучение в этом секторе бизнеса часто будет означать именно несистемность процессов и точечность обучения.

Многое зависит от размеров компании.
Берем небольшие компании. В них решение по вопросам обучения принимает сам собственник или руководитель. Он смотрит на показатели бизнеса и видит, что, например, падает прибыль или продажи. Соответственно, он и будет формулировать свои запросы в таком же контексте – увеличение продаж, увеличение количества партнеров, крайне желательно с конкретными цифрами увеличения.

Если брать большие компании, то там решение принимает несколько ЛПР и запросы будут более “округлые”. Запросы будут больше похожи не на поиск финансового результата, а на совершенствование какого-то процесса, владение какой-то технологией.

Добрый день, коллеги!
Соглашусь с комментариями коллег и добавлю от себя. В моей бывшей компании был развернут план по обучению и начинали именно с руководителей. Был проведен ряд стратегических сессий для выявления пороков команды на уровне ТОПов, отработаны большинство ошибок поведения. Только после проработки и анализа бизнес-процессов пришли к выводу как нужно обучать.
В команде было проведено, как внутреннее обучение с опытными спикерами так и внешнее с приглашенными. В основном это коснулось отделов, непосредственно связанных с продажами и производством.
Хочу сказать не все, что было выведено в план на стратсессиях произошло в одни момент, но с "мертвой точки" сдвинулось.
Комплексный подход и готовность руководства к обучению безусловно дают результаты.

Добрый день. Присоединяюсь ко всем комментариям выше. От себя хочу добавить следующее:
По моему опыту в большинстве компаний руководители забегают наперед желая научить своих сотрудников чему-то, но не учатся сами. Более того около 70% компании не имеют достаточно надежную организацию бизнес-процессов. При этом пытаются все наладить через несвоевременные обучения.
Я бы начинал все активности с аудита и настройки внутренней системы управления и взаимодействия. Отстроенная система сама обнажает проблемы первого уровня. Именно на них и нужно будет концентрировать развитие. И далее по нисходящей.
Еще есть одно мое важное наблюдение обучении сотрудников. Если руководитель отправляет на обучение своих сотрудников и не присутствует с ними на всем курсе, то в дальнейшем ему тяжело осознавать где идут просадки и по какому пути работников научили идти.

Екатерина, Коллеги, доброго времени суток!
Если взять за основу именно заданный вопрос, то здесь полезность обучения исходит из 2-х парадигм, реализованных в компании.
1. Парадигма - это система критериев и требований к должности:
- профессиограмма
- профиль должности
- корпоративный кодекс
- модель компетенций по категориям
- положение об оценке и развитии персонала
Она определяет кому? когда? какое? обучение необходимо:
- наставничество
- коучинг
- инструктаж
- ИПР
- внутреннее
- внешнее
- самообучение
- групповое обучение
2. Парадигма упирается в целостность и развитость службы управления персонала и наличие внутреннего центра обучения (хотя всё это может быть и на аутсорсинге).
А ценность и полезность обучения проверяется Центром оценки по 3-м параметрам:
- выполнение KPI
- соответствие модели компетенций и кодексу
- знание обязательных и регламентируемых требований к должности.
Всем успехов!

Добрый вечер! Помимо вышеизложенных 2-х комментариев, с которыми полностью согласна, хочу добавить свое мнение из опыта работы в одной из достаточно продвинутых компаний, где руководство поддерживало различные, порой даже в своем роде экспериментальные, методы развития руководителей. Да, была достаточно эффективная и длительная по времени (до нескольких месяцев) программа работы тренера с группой руководителей. Помимо этого, важной оказалась индивидуальная поддержка психолога многим руководителям в личностном саморазвитии. Мы знаем, насколько сильно индивидуальные психологические особенности, личностные установки и сформировавшиеся привычки влияют на эффективность руководителя. И самые негативные из них зачастую изводят на "нет" даже самые замечательные усвоенные знания или натренированные навыки грамотного руководства. В таких случаях и оказывается эффективной индивидуальная плановая работа психолога с руководителями по поддержке их личностного роста, корректировке сложившихся установок, изменению привычек, пр.

Екатерина, добрый день!
Согласна с ответом Никиты. Я так же была по обе стороны - и руководителем и тренером.
Очень важно провести предтренинговую диагностику, собрать анамнез, прежде чем перейти к лечению.
Тренинги, которые подходят и заходят всем - это скорее тимбилдинг, а тут уже необходимо заглянуть в корпоративную структуру.
Мое мнение таково - необходим комплексный подход к обучению в организации и работа не только с командой, но и с руководителем.

Екатерина, спасибо за вопрос!
В Вашем комплексном, по-моему, запросу сразу заложены или предопределены ответы - в зависимости от "болей" компании - выбираются программы.
Мой опыт (я был и руководителем департамента/отдела, сейчас - с другой стороны баррикад) - чаще всего, обучение носит несистемный характер - "латание" текущих проблем! С системной точки зрения - такое фрагментарное обучение - дает временнОй эффект. В силу чего заказчики не довольны результатами! А зря! Тренер мог сделать огромную работу и отработать на 150%. Вопрос - как полученные на тренингах результаты поддерживаются и развиваются дальше!
Я обычно, предлагаю долгосрочную программу обучения и пост-тренингового сопровождения. В таком комплексном подходе -и эффект больше (по длительности и по кол-ву новых навыков для участников). В итоге - по стоимости тоже клиент в выигрыше - сотрудники лучше общаются/продают/поддерживают клиентов; руководители - грамотно управляют, поддерживают мотивацию, сплочают команду.