Как выбрать хорошего наставника?

Наставничество - один из способов ввода в должность и обучения новых сотрудников.
Но, как любой процесс, наставничество имеет свои нюансы и тонкости. В этой статье я с удовольствием делюсь своим опытом и расскажу о наиболее частой ошибки, которую допускают при запуске процесса наставничества - отбор самих наставников. А так же расскажу про однин из простых способов, как этого можно избежать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

То, что многие компании выбирают систему наставничества, в качестве обучения и ввода в должность, понятно:

Во-первых, есть положительный богатый опыт Советского прошлого, когда более опытные коллеги обучали молодых. Из фильмов или рассказов родителей мы помним доски почета и чувство гордости у обладателя высокого звания «Наставник».

Во-вторых, это удобно и более экономично. Кто как не работник может знать о всех тонкостях процесса в вашей компании? Да и дешевле доплачивать своему сотруднику, чем нанимать штат тренеров и/или обращаться к сторонним обучающим компаниям.

Поэтому, система наставничества хороша со всех сторон, НО только в том случае, если она правильно настроена и работает. И тут возникает один из первых вопросов, а кто будет наставником? Чаще всего компании идут по пути назначения лучших исполнителей на роль наставника. Оно и понятно, человек достигает наилучших показателей, с него нужно брать пример, вот пусть он и учит других быть такими же продуктивными, как и он. Логично?

На первый взгляд да, но только часто, следуя по данной логике компании приходят к противоположному результату:

1.      Новые сотрудники не обучены, не достигают нужных показателей (некоторых даже увольняют, как не прошедших испытательный срок).

2.      Наставник жалуется, что ему не хватает времени на выполнение своих обязанностей и из-за этого он теряет часть дохода, а доплата за наставничество не покрывает эту потерю.

Итого: наставник (он же лучший исполнитель) демотивирован, новый сотрудник не показывает нужных результатов и тоже может потерять интерес и уйти.

Давайте разбираться почему так происходит и что с этим делать?

Одной из проблем является то, что назначение лучших исполнителей на роль наставника не верный критерий отбора и вот почему:

1. Наставничество – это процесс обучения, который требует ряда усилий, ресурсов и, самое главное, ЖЕЛАНИЯ самого наставника передавать знания.
2. Часто, лучшие исполнители, в своей карте мотиваторов, основным имеют увеличение дохода. Поэтому они и лучшие на своём месте – они много и отлично работают и получают результат.
3. Если вы назначаете такого сотрудника наставником, то часть времени он начинает тратить на обучение другого, а не на зарабатывание денег себе, а компенсация на наставничество, часто, не покрывает упущенной выгоды. Да и растить себе конкурентов они не очень хотят.
4. Поэтому, мы и приходим к результату, описанному выше. 

Что же делать? Как выбрать наставника, который сможет обучить новичка?

Для этого давайте вернёмся к самими сотрудникам и посмотрим на них. Как мы говорили выше, наставничество – это обучение, передача знаний на местах, поэтому, если человек не хочет сам ДЕЛИТЬСЯ этими знаниями и передавать их, вряд ли из него получиться хороший наставник.

Если вы не хотите проводить процедуры отбора наставников, собеседования, то есть метод проще.

Таким методом является наблюдение за сотрудниками:

1. Кто сам вызывается помочь новичкам?
2. К кому обращаются сотрудники, когда у них возникают вопросы или сложные ситуации?
3. Кто может спокойно несколько раз повторять одно и тоже и не испытывать раздражения?

Если у вас есть сотрудники, чьё имя вы назвали в ответе минимум на 2 вопроса из указанных выше, то это и есть ваши потенциальные наставники.

Но, кроме желания, наставники должны обладать опытом и достижением нужных результатов, чтобы учить тому, что необходимо. Поэтому, наставники должны показывать положительный результат своей работы (выполнять планы, показатели и т.д.), но не обязательно быть лучшими.

По своему опыту могу сказать, что отличными наставниками могу стать средние (по показателям результата) сотрудники, которые хотят передавать/делиться своими знаниями, помогать новым сотрудникам. Для них, кстати, дополнительная оплата за наставничество является более существенной (по уровню восприятия), чем для лучших исполнителей.

Далее, после того, как выбрали наставников, нужно обучить их самих. Ведь наставничество не самый простой процесс, поэтому ими необходимо дать техники обучения и ввода в должность, материалы и т.д. Что позволит им качественно и правильно обучать новых сотрудников, а вам получать ожидаемый результат.

А с какими сложностями сталкивались вы в вопросе наставничества?