Как увеличить продажи втрое за счет системы обучения

Однажды ко мне обратилась редактор  одного из журналов для HR-специалистов с запросом на статью-кейс из практики по теме: "Как увеличить продажи втрое за счет системы обучения".

Я  сразу решила добавить ложку дёгтя к заявленному в теме оптимизму. Ясказала, что  не раздаю волшебных таблеток и безответственных обещаний по поводу того, как вырасти втрое и больше на конкурентном рынке исключительно за счет внедрения какой-нибудь одной прогрессивной практики, "волшебной таблетки".   
Я осторожно пояснила, что увеличить продажи втрое можно, если на старте у вас 0,  или -1. Но если вы уже занимаете 15-25% рынка, то будете рады и 5-10% сверху.

Хотя, кнечно, многое зависит от того, на каком рынке вы работаете,  что на этом рынке в настоящий момент происходит.
Если вы занимаете нишу, которая внезапно освободилась от ушедших с рынка конкурентов, то вам и система обучения не очень то и нужна. Пока не нужна.  Важна скорость, с которой вы будете занимать вакантное место.
Ну а если вы работаете на высоко конкурентном рынке, то для увеличения доли придется попыхтеть, применяя весь комплекс мер по развитию продаж.
Поэтому приведу в пример кейс по   увеличению продаж в условиях кризиса и снижения покупательной способности потребителей за счёт комплекса мероприятий, в том числе, за счет создания системы обучения.
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Коротко о компании. Сфера деятельности – торговля в В2В сегменте.  

До проведения преобразований и  внедрения нового подхода к обучению было так. Компания проводила дважды в год тренинги по продажам, главным образом по работе с возражениями.

После тренингов был кратковременный подъем духа и оптимизма у менеджеров, но на результатах продаж обучение не отражалось.

Отсутствовала система  закрепления навыков и контроль освоения навыков. Каждый менеджер использовал в работе то, чему сумел научиться и то, что хотел использовать.

Кроме того, в компании отсутствовала система передачи знаний  о конкурентах  и конкурентных преимуществах, о типах клиентов и особенностях работы с ними, об основных возражениях клиентов и методов профилактики сомнений и отказов и т.д. Система управления отделом продаж требовала серьезных улучшений. План выставлялся только по общему притоку денежных средств, без разбивки по клиентам и ассортименту. Как результат, менеджеры продавали только то, что у них покупали без особых усилий. 

Компания тратила деньги на ежегодное обучение, но на квалификации менеджеров по продажам и на плановых показателях это никак не отражалось. 

Пошаговый план преобразований  выглядел примерно так. 

Диагностика системы продаж 
Сначала мы провели диагностику системы продаж в целом и определили, за счет чего можно улучшить показатели.  По результатам диагностики стало ясно, что необходимо усилить конкурентные преимущества. Мы провели дополнительный анализ конкурентов и сформулировали реальные, а не предполагаемые («нам так кажется») конкурентные преимущества.

 Портрет целевого клиента
Мы актуализировали портреты целевого и приоритетного для нашего бизнеса клиентов. Для этого провели сегментацию клиентской базы  и описали цели и  особенности работы с каждым типом клиентов. Это важно для отдела маркетинга, и для продавцов. 

 Маркетинговая поддержка

На основе четкой сегментации маркетинг смог сфокусироваться на точечной маркетинговой и рекламной поддержке. А у менеджеров по продажам появились адаптированные под каждую клиентскую группу программы лояльности, скидок и т.д. 

Управление продажами 

Имея четкое представление о клиентской базе, мы внедрили систему планирования работы менеджеров по продажам  в разрезе каждой клиентской группы. Оптимизировали бизнес-процессы, как отдела продаж, так  и процессы, поддерживающие продажи. Мы разработали  ассортиментные матрицы для каждой клиентской группы, чтобы менеджеры по продажам могли влиять на объем закупок каждого клиента. На основании ассортиментных матриц мы конкретизировали планы по продажам и планы развития каждой клиентской группы.

Регламенты и инструкции 

Разработали необходимые памятки, инструкции, базовые скрипты и карты переговоров для унификации предоставления клиентам информации. Объединили все разработанные документы в КНИГУ ПРОДАЖ – учебное пособие, «библия» для менеджеров по продажам.

Корпоративный учебный портал

Собрали воедино все знания по ассортименту, конкурентным преимуществам, возражениям, часто задаваемым вопросам, коммерческим условиям, типологии клиентов и т.д., «упаковали» все эти знания в онлайн-курсы и разместили на корпоративном учебном портале. Кстати, учебный портал сделали собственными силами с минимальным бюджетом. 

Внутреннее обучение 

Внедрили регулярные тренировки навыка аргументации, речевой гибкости и импровизации с помощью специальных упражнений для того, чтобы менеджеры общались с клиентами не по заученным скриптам, а с учётом конкретной ситуации. 

Внедрили метод обучения с помощью деловых игр, case-study для тренировки навыка ведения переговоров, работы с возражениями и т.д.  Стали проводить тренировки на регулярной основе. 

Описали все стадии переговорного процесса, выделили все риски и способы предупреждения провалов: от подготовки к переговорам до первой поставки и далее. 

Внедрили систему смешанного обучения: e-learning + традиционные тренинги+case-study+ наставничество + менторинг.

Оценка компетенций менеджеров по продажам 

Разработали модель компетенций менеджеров по продажам для каждой квалификационной категории. 

Внедрили процедуру регулярной оценки по компетенциям и изменили систему оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов.

Все эти мероприятия в комплексе позволили компании даже в условиях экономического спада вырасти в объемах продаж не только в денежном выражении, но и в штуках. А менеджеры по продажам стали более компетентными, оснознали свою роль в процессе продаж, стали по-настоящему осознанно управлять процессом взаимодействия с клиентом.