Как управлять удаленной командой эффективно и с удовольствием?

Здесь хочется сразу спросить – а так разве бывает? Бывает!
При условии, что собственник чётко понимает, какие возможности для его бизнеса открывает «удаленный» формат управления и подходит ли этот формат для выбранной ниши.
Ключевое правило эффективности на удаленки: автоматизация процессов и отсутствие двойных стандартов.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Пришла идея поделиться опытом. Больше года моя команда работает на удаленке и, скажу больше, мы так начинали сразу. Для меня было важно отсутствие границ и возможность работать в любой точке страны.

Почему начинаю с такого предисловия? Да потому что в нем суть и основной стимул, который мотивировал меня думать! И чтобы там ни говорили, в бизнес предпрениматели идут именно для себя!

Так вот, первый совет: ответьте себе честно на вопрос: что даст та самая удаленка лично вам? И если ответ будет с денежным значением – задайте себе этот вопрос ещё раз, пока не получите ценностный ответ. Только такой ответ будет заставлять вас генерить, внедрять, действовать!

Важно отметить, что в статье делюсь личным кейсом, который вполне имеет право считаться успешным и эффективным.

Итак, ответили на вопрос, переходим ко второму шагу: определяем свои ключевые ценности. И не потому что так в умных книжках написано, а потому что именно они создадут вашу опору и помогут исключить двойные стандарты – и как следствие помогут принимать быстрые правильные решения. Как то: брать или не брать этого красавчика в команду, подписывать ли договор с партнером или клиентом, ругать или хвалить, мотивировать или прощаться и т.д.

Совет третий, ключевой: уделяйте серьезное внимание отбору новичков в команду, но при этом давайте шанс проявить себя многим – сделайте тестовые дни ключевым этапом найма. И именно в этот период создавайте условия для практической оценки основных скиллов кандидата, которые потребуются для выполнения ключевых функций должности, на которую он претендует. Не выдумывайте задачи, подойдите к практической части серьезно и погружайте кандидатов в реальную среду.

Приведу простой пример: у нас в команде для рекрутеров-новобранцев предусмотрены 3 тестовых дня. В эти дни мы чекаем: ответственность, обучаемость, интеллект, мотивацию и самое главное – системный педантичный подход. Все это чекается легко: для начала кандидату предлагается самостоятельно вовремя выйти на связь для обучения, на обучении дается задачка по составлению скрипта к вакансии с таймингом и уже в первый день он выходит на линию на холодный обзвон по самой противной вакансии… И так далее. Обучение продолжается только для тех, кто борется, не сдается и задает вопросы.) К слову, на утверждение ко мне попадают только после прохождения этого этапа.

Совет четвертый: исключайте двойные стандарты. У вас есть принципы и опора в виде ключевых ценностей. Если сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики не отвечают хотя бы на 80% из них, а гнуть свою линию вам не по пути, убирайте сомнения. Разве стоит уходить с собственного фундамента, чтобы потом упрекать себя: я знал, я чувствовал. Давно нужно было так сделать!

Совет пятый: аналитика и цифры на уровне культуры. Считаю всё, все и особенно свои результаты и желательно шаги, которые к ним приводят. Практически любой процесс можно оцифровать или как минимум стандартизировать – не знаете как, значит плохо разбираетесь в процессе, лучше делегируйте тому, кто разбирается лучше.

Совет шестой: автоматизация и контроль. Всё, в чем есть хотя бы малюсенькая возможность исключить человеческий фактор – автоматизируйте. Всё, где остается человеческий фактор – контролируйте. На удаленке контроль – ключевая функция руководителя, и речь идет об эффективном контроле, который не стимулирует текучесть, а наоборот позволяет сотрудникам достигать результатов и чувствовать себя частью команды. Контролировать легко, если используются все современные инструменты и собственник видит в них ценность – от ЦРМ до корпоративной телефонии и мессенджеров.

Совет седьмой ( и не последний – обязательно напишу продолжение, если тема будет действительно кому-то интересна, и если я увижу активность) ): коучиноговый подход в управлении. Создавайте развивающую среду. Такую, чтобы ваши сотрудники становлись вашим фундаментом на долгие годы. Работайте с потенциалом, создавайте из перспективных лидеров, давайте возможность ошибиться, доверяйте. Кстати, про последнее могу сказать твердо – я доверяю априори всем и всегда, но стоит сделать неверный шаг, и он будет тут же замечен и принят во внимание.))) Для меня лично доверие – это база. И оно не только от собственника идет, но и от сотрудника – если он лоялен к компании – он доверяет. В такого я готова вкладываться, растить и даже инвестировать в его проекты. Всё до банальности просто – взаимность наше всё, друзья.)

Прошу поделиться в комментариях своим мнением: как вам статья? Продолжаем?