Как управлять персоналом магазина? Делегирование полномочий внутри магазина. Каким образом быть эффективным?

Риск переделать работу еще раз

Тесно связан с предыдущим риском, но также включает в себя то тягостное чувство, что затрачено время на объяснение сотруднику, что и как именно необходимо сделать, а после этого еще потрачено время на переделывание того, что «исполнил» сотрудник. Получается следующее – затрачено много, а результата все равно нет. Или нет времени на то, чтобы переделать работу.

Риск отвечать за неверные результаты сотрудника перед руководством
Это то же самое, что расписаться в своей некомпетентности, мало того, что результатов нет, к тому же еще и сотрудники не настолько обучены, чтобы выполнять поставленные задачи.

Хотя не стоит забывать – руководство ценит тот факт, что управленец доверяет своим сотрудникам и стремится делегировать им часть своих полномочий с целью их дальнейшего развития, поэтому абсолютно адекватно воспримет ваши доводы.

Неконтролируемые риски в коллективе сотрудников
Что я имею в виду? Все то, что может выйти из рамок нашего контроля по результатам, условно говоря, «неверного» делегирования. Во-первых, мы можем столкнуться с вопросом: «Почему я?» – и делегирование той или иной задачи будет восприниматься как дополнительное «бремя». Риск того, что сотрудники могут воспринять делегирование от управляющего как выделение «любимчика» и т. д. В начале своей работы, будучи сотрудником одной из компаний, я столкнулась с одной из ситуаций, когда нам делегировали самостоятельное распределение премии – выделение общей суммы денег, которую по непрозрачным основаниям необходимо было распределить между коллегами по работе. Результат был не очень вдохновляющим. Поэтому делегировать задачи, связанные с высокой степенью риска, денежной мотивацией других сотрудников, непосредственно развивающую обратную связь от руководителя, не стоит, так как они могут демотивировать команду и дать неожиданные для вас результаты.