Как управлять изменениями в компании и эффективно использовать для этого внешнего бизнес-тренера

Каждая компания ежедневно проводит у себя те или иные изменения, почти незаметного или глобального масштаба. При этом компания опирается на свои собственные методы успешного внедрения изменений или привлекает для этого внешних помощников (консультантов-бизнес-тренеров).

В данном кейсе я спешу поделиться с вами личным опытом реализации весьма радикальных изменений, а также - избавить вас от возможных ошибок при выборе внешнего исполнителя.

Что за задачи стояли на повестке дня? 

Один из самых богатых людей на планете, предприниматель Билл Гейтс, владелец корпорации «Microsoft», сказал как-то недавно, что: 

«В следующие 10 лет бизнес на планете изменится сильнее, чем за предыдущие 50 лет». 

Ему, пожалуй, можно верить. 

А можно ли сейчас так быстро измениться и подстроиться под изменение рынка и потребителей, если в том числе НЕ заниматься качественным обучением в отделах продаж и их руководителей? Да нет, конечно! Вот она – задача №1!

На наш взгляд, именно компании, способные быстро меняться под запросы рынка – опередят тех, кто этого делать не хочет и не умеет!

Задача №2 - это ЧЕМУ обучать отделы продаж и их руководителей.

Обычно, когда от владельцев компании озвучиваются планы роста продаж в разы на сокращающемся и кризисном рынке, у штатных сотрудников коммерческого блока компании начинается паника или, в лучшем случае, тихая апатия...

Вот и в этом кейсе было приказано:

• Активную клиентскую базу (без мощных розничных сетей) увеличить на +4500 торговых точек в квартал;
• Количество торговых представителей увеличить с 57 на +35 человек за квартал;
• Количество продаваемых собственных торговых марок (СТМ) в магазины нарастить с 60 до 230 SKU (количество повторных продаж из магазинов не регламентировалось, но подразумевалось по умолчанию)
• Среднее количество заказов наших марок (СТМ) в среднюю торговую точку должно было вырасти в 3 раза за квартал

Все задачи были выполнены и перевыполнены. Благодаря чему? Именно:

• из-за назначения нового наемного исполнительного директора
• из-за его сильной управленческой воли и беспрецедентной ориентации на результат
• из-за самого жесткого контроля данной компании со стороны владельцев и родительского холдинга
• из-за изменения ряда ключевых бизнес-процессов в компании, а также
• из-за привлечения внешнего бизнес-тренера-консультанта, готового много и долго работать внутри данной компании

Кстати говоря, в те дни, когда и происходили описываемые здесь события – в одном лишь Санкт-Петербурге за один(!) месяц полностью закрылось 23(!) дистрибьюторские компании. А наша компания – нарастила свой товарооборот в 13(!) раз всего за 3(!) месяца.

Подробнее про достигнутые результаты рассказано здесь: https://hrtime.ru/material/kak-proizvoditeliam-distribiutoram-optovikam-prodavat-tovary-potrebi-39687/, а про примененные инструменты в тексте ниже:

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что мешало решить задачу самим, внутри компании, и с предыдущим внешним тренером? В чем были ее сложности? 

До прихода постоянного тренера в компанию, задача обучения и «натаскивания» продавцов велась по остаточному принципу («если время будет»):

ü  Что-то про продукцию рассказывали поставщики и бренд-менеджеры, бессистемно и не регулярно. Выглядело это как мини-лекция до 1 часа во время вечернего собрания торговых представителей в офисе, после тяжелого трудового дня... Разумеется – «каждый кулик хвалил лишь свое болото» и гнобил конкурентов. А ребятам предстояло продавать все, в т.ч. конкурирующие торговые марки… Эффект от такого «обучения» поэтому был почти нулевым…

ü  Про техники продаж вскользь рассказывали супервайзеры в «полях», во время редких совместных визитов… Тоже без повторений. С кем-то чаще, с другими – реже. Сами супервайзеры тоже не были уж очень хорошими продавцами и переговорщиками, да и тренерами по продажам их можно было назвать с очень большой натяжкой… Еще они боялись опозориться в глазах подчиненных и поэтому советы свои по продажам реальным клиентам давали крайне осторожно, с дрожью и с сомнениями в голосе… Продавцы это чувствовали и не особо активно пробовали менять свои привычные «Я хочу вам предложить!»…

ü  Пару раз компания нанимала для обучения известного и хорошего внешнего тренера по продажам. Он долгие годы работал штатным тренером в аналогичной компании, собственно, почему его и приглашали сюда, по рекомендациям. 

Однако, с переходом во фриланс, он изменил и свои личные форматы работы и его лично стали больше привлекать краткосрочные тренинги (на 1-2 дня), а вот долго и мучительно, месяцами, изо дня в день «возиться» с одной компанией за сумму, сравнимую со стоимостью одного его тренинг-дня ему совершенно не хотелось. 

Поэтому он и не возился. «Отыграл» 2-3 тренинга по паре дней и был таков. Устойчивые новые навыки у продавцов и изменения их поведения в результате такой «работы», конечно же, не сложилось… 

Что болело у клиента?

У клиента была личная боль в виде тревоги: 

o   за свою новую должность наемного ТОП-менеджера, 

o   за прохождение испытательного срока и продолжительный опыт работы на этом посту,

o   за личные доходы и привилегии, 

o   за свои способности в управлении большим коллективом, распределенным в 11 филиалов в РФ

o   за укрепление своего статуса в сообществе таких же ТОП-менеджеров, 

o   за перспективы дальнейшего карьерного роста в данном холдинге.

Корпоративная боль:

o   достижение весьма амбициозных целей вверенной ему компании (прибыль, база клиентов, число сотрудников, обеспечение приемлемого уровня затрат по компании и т.п.)

o   в рамках имеющихся ограничений (финансовых, временных, профессиональных/компетенции, человеческих/менеджмент и персоналий, бизнес-процессных, физических/складов, сложившейся корпоративной культуры и т.п.)

o   на кого из коллег ему можно опереться и рассчитывать, если мало кто из них верит в успех новой стратегии компании, да еще в годы очередного кризиса в стране

Зачем клиенту был нужен внешний бизнес-тренер-консультант?

Согласно модели управлениями изменениями в организации «ADKAR»©, чтобы все сотрудники включились в новые процессы и достигли результатов с большой долей вероятности, требуется добиться:  

1.    Понимания ими того, для чего стоит изменяться. Хоть это и представляется тревожным и призрачным поначалу. 

Это обеспечивается грамотными выступлениями руководителей и лидеров общественного мнения (ЛОМ), а также рациональным и эмоциональным обоснованием необходимости перемен. Бизнес-тренер может быть одним из таких ЛОМов. 

2.    Желания у работников действовать иначе, не совсем привычно. 

Для этого требуется обрисовать прекрасные перспективы, модифицировать и расширить линейку продуктов компании и облечь их дополнительными ценностями для потребителей, изменить мотивацию персонала, чтобы они в первую очередь сами захотели действовать по-новому. 

Если представить весь проект в виде большого и тяжелого «слона», то, конечно, каждому работнику будет казаться, что его никогда и ни за что не «съесть» целиком. Однако, если нарезать «слона» кусочками и начать употреблять его постепенно, то задача представится вполне реалистичной! 

Бизнес-тренер как раз может сформировать у сотрудников желание исполнять большую задачу через последовательность их малых успешных шагов на практике. Не кнутом, а личными удачными попытками.

Пример: 

продать одному клиенту вместо 5 известных ему SKU сразу 155 новых SKU за один визит действительно сложно и маловероятно, но если торговый представитель (ТП) постепенно будет добавлять по +5 новых SKU еженедельно в заказ, то это более реалистично и относительно безопасно для торговой точки. 

Увидев малые успехи воочию, ТП охотнее сам поверит в реалистичность исполнения большой задачи, и будет признателен за это бизнес-тренеру, и расскажет об этом всем своим коллегам! У тех, в свою очередь, тоже появится больше желания пробовать и достигать поставленных компанией целей! 

3.    Знаний у сотрудников. Это на 95% задача бизнес-тренера, причем такого, кто с компанией проводит большую часть рабочего времени (full time). Сюда входит: 

- обучение по продуктам (состав и качество продукции, виды/размеры упаковки, кратность фасовки в одну коробку для правильного расчета заказа, семьи/бренды, конкурентная среда, сроки реализации каждого вида продукции, особенности хранения и транспортировки/нельзя замораживать/перегревать)

- обучение по техникам их продаж как в магазины, так и с полок магазинов

- обучение по мерчандайзингу и трейд-маркетингу, по предотвращению образования дебиторской задолженности, по ценообразованию и продажам без скидок

- обучению директоров филиалов и их супервайзеров техникам быстрого подбора лучших торговых представителей с рынка труда

Прошлые попытки обучать сотрудников новым знаниям без бизнес-тренера и с привлечением тренера, но всего на пару дней в аудитории – практически не дали никакой пользы для бизнеса. 

4.    Обеспечения способности продавцов применить новые знания – на практике!

Компания для этого: 

o   производит и закупает новые виды продукции, обеспечивает их наличие по всем территориям сбыта,

o   знакомит с новинками все отделы продаж,

o   печатает для них презентеры, POSM (полиграфическую рекламу для торговых точек), сувенирные пакеты, дает образцы

o   требует продаж товаров из всего прайс-листа силами всех сбытовых подразделений, 

o   также ежемесячно инициирует и финансирует для этого акции по стимулированию сбыта,

o   увязывает личные доходы продавцов с их достижениями в объеме и со сбором денег от клиентов,

o   проводит регулярные собрания и skype-call по подведению итогов и реализует корректирующие действия, вплоть до увольнения неэффективных торговых представителей и руководителей

o   контролирует дисциплину среди ТП: ежедневное время начала и окончания работы, соблюдение маршрутов посещений, количество визитов и конверсию продаж, аналитику продаж в натуральных и денежных показателях

Тренер, как аудитор и «сопровожденец» проекта, для этого проверяет:

o   Готовность к работе торговых представителей и супервайзеров во всех смыслах этого слова, их понимание важности проекта и желания действовать…

o   Целевое проведение собраний в отделах продаж, 100% исполнения повесток дня и протоколов по задачам,

o   Знание продавцами целей и задач компании, фокусных марок и новинок, текущих акций,

o   Обеспечение перед каждым визитом в торговые точки каждого торгового представителя всем необходимым для продаж (POSM, образцами, презентером и т.п.), знаниями о товарах, владение техниками их продаж

o   От торгового представителя его цели по продажам по SMART на данный визит, а по окончании – разбирает результат сделки и дает ему развивающую обратную связь, с обязательным заполнением письменного отчета (для последующего анализа и накопления статистики по команде)

5.    Закрепления новых подходов.

Компания и тренер совместно: 

o   Фиксируют достигаемые результаты в реальных продажах из «1С-бухгалтерии» (от этого напрямую зависит и оплата труда тренера).

o   Смотрят на статистику «автоматических» правильных действий в «полях» сотрудников, ранее прошедших обучение. С попытками вернуться к прежним способам продаж – нещадно борются.

o   Развертывают мощный внутренний PR и пропаганду любых достижений (на «Доски почета», через публичное вручение премий и ценных подарков лучшим сотрудникам, через sms- и e-mail-рассылки удаленным филиалам)

Как было сказано выше, задачи компании были не просто выполнены, а перевыполнены! На сокращающемся рынке. Благодаря изменению отношения к процессу.

Приглашение к диалогу

Давайте знакомиться? Наш первый разговор никого ни к чему не обязывает и не стоит вам ни копейки. Зато может превратиться в реализацию ваших планов с бОльшей долей вероятности!

Звоните или пишите сейчас! Контакты – в моем профиле.

Если вы считаете эту статью ценной и полезной, то нажмите «Мне нравится» и поделитесь ею со своими коллегами!

Благодарю за внимание! Успехов!