Как убедить успешного B2B-продавца применять новые подходы? Часть1

Две стороны одной медали:
1.       в любом действующем отделе продаж есть один или несколько продавцов, которые почти всегда выполняют планы и являются опорой компании
2.       как ни странно, но их статус «звезд» продаж порождает и немало серьезных проблем, решать которые – весьма нетривиальная управленческая задача!

Мои постоянные читатели пишут, что им нравятся мои статьи, кейсы, инструкции и другие полезные материалы. Только, по их мнению, они довольно объемны и поэтому бывает сложно сохранить фокус внимания на затронутой проблеме до конца текста.

В связи с этим, я решил разбить одну тему на 3 короткие заметки, которыми поделюсь с вами по очереди. Каждая часть будет содержать один аспект по решению проблемы, указанной в заголовке:

1 часть: к каким 12+ отрицательным последствиям для вашей компании может привести НЕвнедрение новых подходов к продажам. Что и почему должна сделать компания, даже если ваши продавцы «не горят желанием» меняться. База для грядущих изменений

2 часть: детальное описание одного реального кейса и достигнутые результаты B2B-отдела продаж в следующие 4 года, вплоть до сегодняшнего дня

3 часть: «мясо» для вас в виде рекомендации 3 современных инструментов для реализации любых изменений. С уровня ТОП-менеджмента до самого последнего рядового сотрудника.
Вы также получите бонус: запись вебинара про управление изменениями с практическими упражнениями по применению одного из описанных мной инструментов!
Как вам такой формат? Дочитайте их все до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. Если будут персональные вопросы – задавайте их мне в личном разговоре, контакты – в моем профиле

Кому пригодится этот материал?

·       Владельцам и директорам компаний
·       руководителям отделов продаж (РОПам) и супервайзерам, 
·       HR,
·      стартапам и начинающим предпринимателям
Продавцам, особенно "звездам", рекомендую не показывать этот материал

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Преамбула

На одном из последних вебинаров по управлению изменениями в организациях, один из участников задал мне актуальный вопрос:

А что делать, когда один из сотрудников-«звезд» наотрез отказывается применять новые подходы к продажам, спускаемые ему собственным руководителем отдела продаж (РОПом), или его директором компании, или внешним консультантом? Объясняя свою позицию тем, что его подходы – уже дают желаемые компании результаты, а «лучшее – враг хорошему!»

Отчасти его слова – не лишены логики. Ведь он действительно уже приносит прибыль компании. Его способы продаж уже многократно оправдали себя на практике. Его попытки перестроиться на новый лад – сами по себе отнимут время и могут повлечь за собой разочарование действующих и новых клиентов компании. Кто знает, сколько еще усилий ему придется приложить, чтобы разработать, выучить, отрепетировать и произносить клиентам «на автомате» принципиально иные фразы и аргументы для совершения сделок… И как на них отреагируют покупатели…

Но к каким последствиям приводит такой саботаж в компании?

1.       Компания и ее отдел продаж «топчется на месте», не может кратно вырасти ни по одному из коммерческих показателей:

a.       ни по выручке,

b.       ни по прибыли,

c.       ни по доле рынка,

d.       ни по дистрибьюции,

e.       ни по скорости заключения сделок,

f.        ни по среднему чеку

g.       и т.п.

2.       Компания, не реализовав нововведений по изменению подходов к продажам, не может внедрить и других важных и необходимых изменений. Не хватает положительных примеров для коллектива и управленческой воли руководителей…

3.       Продавец-«звезда», по сути, сам полностью управляет своими продажами, роняя при этом в глазах других продавцов авторитет РОПа, директора, внешнего консультанта

4.       Нередко такая «звезда» позволяет себе и откровенно публично хамить РОПу, особенно если работает дольше его в компании и находится под покровительством «папы»-собственника. Может не приходить на работу и на собрания вовремя, не заполнять отчеты и CRM. Многое такое ему «сходит с рук»

5.       Другие продавцы, воочию наблюдая такую браваду, привыкают к мысли: «А что, так можно было?» И в будущем ведут себя ровно так же! Шантажируют компанию тем, что будут продавать так, как им нравится, а не так, как нужно компании. Иначе уйдут и «заберут» с собой наработанную ими клиентскую базу

6.       Вновь приходящие в отдел продаж продавцы «заражаются вирусом» влияния продавца-«звезды», надеются со временем занять его место, устроить аналогичную «дедовщину»/игнорирование даже формальных правил и бизнес-процессов компании. «Сесть на шею» РОПу и диктовать ему свои «понятия» ☹

7.       Конкуренты и их хедхантеры хорошо знают про такого продавца-«звезду» и не прекращают попыток переманить его к себе, вместе с его клиентской базой, предлагая за это неоправданно большие деньги. Что еще сильнее способствует тому, что он рано или поздно согласится на одно из таких предложений, или с помощью ультиматумов руководству «поднимет» свой доход в нынешней компании, практически не увеличив свою производительность труда

8.       Продавец-«звезда» не растет профессионально. Не стремится посещать тренингов, не читает никакой бизнес-литературы, не занимается нетворкингом. А зачем ему это? Если планы так и так выполняет

9.       Кстати, планы компании каждый месяц или квартал чаще всего тоже выставляются неправильно: считаются не от доступной емкости и перспектив потребления рынка, а от достигнутых фактов продаж прошлых периодов (а кто сказал, что они тогда были выполнены «на разрыв аорты» тем же продавцом-«звездой»?)

10.   Продавцу-«звезде», возможно, в прошлом удалось достичь своего статуса благодаря тому, что он просто «пересидел» своих уволившихся коллег и «забрал» себе их самых «жирных» клиентов.

Нередко, кстати, наблюдаю, что ему и далее «подгоняют самых вкусных лидов» не очень справедливыми способами: или секретарь их в первую очередь переводит, за «шоколадку», или ITшник, настроив особым образом CRM

11.   Когда клиентская база продавца-«звезды» становится слишком большой, он вольно или невольно начинает сортировать ее, «плевать» на одних клиентов, в угоду других клиентов.

Один такой пострадавший клиент может распространить информацию об этом всему рынку и никакая ваша самая масштабная реклама потом репутацию вашей компании уже не спасет

Если РОП не отслеживает всего этого, есть риск, что часть разочарованных клиентов просто уйдет к конкурентам вместо того, чтобы прикрепится к другому продавцу этой же компании

12.   Продавец-«звезда» чаще всего не масштабирует/не передает коллегам свой успешный опыт:

a.       Либо не понимая до конца как у него самого так хорошо получаются продажи

b.       Либо для поддержания своего эго и славы «Лучшего из лучших» в компании

c.       Либо опасаясь внутренней конкуренции в отделе продаж

d.       Либо просто не умея передавать свой опыт другим

13.   Дополните? …

Что же делать?

Главный тезис: Кто платит деньги, тот и устанавливает правила!

Раз именно организация платит деньги продавцу-«звезде», то она и устанавливает правила того, как он для нее(!) должен продавать!

Компании лучше, выгоднее и надежнее, когда «звездой» продаж является не один из отдела продаж, а хотя бы 2/3 его штатной численности, хотя это и значительно сложнее:

Правила организации устанавливаются не для того, чтобы они нравились одному или нескольким работникам, а для того, чтобы сама компания в первую очередь оставалась прибыльной и растущей в долгосрочной перспективе.

Что, в общем-то нужно и самим работникам, ведь они пришли сюда работать и получать растущую зарплату долго и счастливо! 😊 В конце концов любой работник, если ему что-то не нравится, в может просто взять и уволиться и потеряет лишь одну зарплату и премию. Они мыслят сиюминутно

Компания же, идя на поводу таких работников, может годами недополучать миллионы рублей и вообще терять свои рыночные позиции и дальнейшие перспективы. Т.е. исполнять чужую, в корне ошибочную стратегию. Стратегию тех, кому ваша компания нужна просто как рабочее место на время…

Надеюсь, вы согласитесь со мной, что вашей компании пора начать полностью управлять своими продажами и кратно наращивать их, а не довольствоваться лишь тем, что кое-как приносит сейчас ваш отдел продаж?

Если нужна будет помощь в разработке новых подходов к продажам – обращайтесь!

В следующей части я приведу свой кейс, в котором расскажу, как компания разрабатывала новые подходы к продажам и успешно внедряла их, в т.ч. – и успешному продавцу, который поначалу не хотел ничего менять.

В третьей части поделюсь тремя современными инструментами для управления любыми изменениями

Как вам такой формат? Дочитайте их все до конца. Подпишитесь на рассылку с этого сайта и на мои страницы в соцсетях, чтобы не пропустить новые публикации. Если будут персональные вопросы – задайте их мне в личном разговоре, контакты – в моем профиле. 

Успехов!

Ваш помощник,

Владимир Хмелев