Как убедить поднять уровень оплаты или доходов сотрудников? Какие есть аргументы?

Илья, коллеги. На мой взгляд, сначала необходимо доказать, что компании требуется политика, направленная не на «перемалывание» рынка труда, а на осознание того, что времена, когда "за воротами очередь, и все с шапками на работу просятся", закончились. Политика компании должна быть ориентирована на удержание и мотивацию персонала.
Затем следует приводить аргументы, что именно будет удерживать и мотивировать сотрудников в вашей отрасли. Это не всегда связано исключительно с повышением заработной платы, но в том числе.
И да, как уже упоминали коллеги, нужно опираться только на цифры и факты. Важно учитывать расчет ценности каждого сотрудника на разных этапах карьерного цикла: адаптации, развития в должности, устойчивой работы, спада и подготовки к увольнению.

Добрый день, Владимир(Хмелев) ! Боюсь, что мы с Вами на алгоритме расчета производительности труда и ВСТРЕТИЛИСЬ. Производительность труда, продуктивность труда и эффективность труда не одно и то же, если что....Но в России все привыкли называть одним словом- "производительность". Работать работу....
Нормировщик Галина Кирьянова

Нет, Галина.
С моей женой вышло так:
Высвободив 80 часов рабочего времени в месяц, она именно повысила свою производительность труда. В 80 раз. Ни больше, ни меньше.
И могла бы, конечно, попробовать попросить повышение своего оклада. Но мы все с ваии понимаем, что никто бы ей его ТАК не повысил бы. Даже с объективно выросшей выработкой.
Поэтому она сделала собственникам другое предложение, от которого они и не смогли отказаться)
Она предложила:
1) с нуля наладить весь кадровый документооборот в 4 их компаниях. Его там не было вообще.
2) для этого - отправить ее на повышение квалификации, за деньги организации
3) далее - платить ей премии за каждого работника, которого она нашла и который прошел испытательный срок

Владельцы согласились. Ведь это полный WIN-WIN.
И "освободившиеся" 80 часов ежемесячно помогли и самой компании, и моей жене.

Отличный пример роста производительности без линейного роста ФОТа и налогов

Добрый день, коллеги! Добрый день, Владимир Хмелев! Хочу вставить реплику по вопросу производительности труда. Вы писали

"Моя жена как-то устала по 2 недели ежемесячно отправлять письма бумажные с бухгалтерской первичкой, придумала несколько ноу-хау и стала на ту же самую работу тратить всего 1 час в месяц, вместо 80 часов рабочего времени" Вы считаете, что это повышение производительности......?
Но это не повышение производительности, в приведенном примере производительность осталась на месте. Просто работник правильно организовал свой труд и стал более свободен! Зачем ему повышать при этом заработную плату ? Мотивация сработала и без вознаграждения в денежном эквиваленте.
Нормировщик Галина Кирьянова

Галина, в тех сферах, где работаю я (маркетинг, продажи, подбор сотрудников коммерческих служб) вся производительность считается довольно точно. И соврать трудно.
Поэтому я "топлю" за вполне осязаемый рост производительности без безумного и бездумного роста ФОТа и налогов, как следствие

Владимир! Интересная получилась дискуссия! Но мы про одно и то же! Вы говорите про рентабельность у каждой компании. Я говорю о рентабельности не предприятия , а бизнеса, то есть о себестоимости продукта, который продается на рынке. Любой хозяин бизнеса знает положение через бенчмаркинг. Бюджетники знают через бюджет.
А вот про производительность труда в России вообще не стоит упоминать, так как нет понимания ее истинного ужасающе минимального размера по причине отставания методики расчета и вранья статистики на всех уровнях. Спасибо !
нормировщик Галина Кирьянова

Галина, а что первично? ;) "Предложения по зарплатам работникам с рынка" или сначала создание этого заработка теми компаниями, которые и представлены на рынке? ИМХО - второе. И это ИХ заработки, с ИХ рентабельностью.

А Вы предлагаете платить некой компании, которая и стоит перед решением, сколько платить своим сотрудникам, опираться на другие компании? А с какой стати? У нее ведь своя норма прибыли, и прибыль своя, и производительность работников тоже...

Если эти работники шантажируют эту компанию уходом туда, где "травка зеленее" и "кормят лучше" и они действительно ТАМ заработают ТЕМ работодателям больше прибыли, то это справедливо.

Но чаще всего шантаж звучит не ради того, чтобы поднять производительность и прибыль работодателю. А звучит ради того, чтобы с текущим или даже более низким уровнем производительности получать с действующего работодателя тупо больше денег. И многие работодатели "ведутся" на этот шантаж. Поднимают и оклады, и премии, и больше наполняют соцпакет. Без малейшего намека на то, чтобы работники "полопали так, как потопали" (пословица)

Сейчас даже Набиулина говорит, что нет другого пути - нужно просто поднимать производительность труда в стране. В разы! (ее цитата)

Мое дополнение: В 3-4 раза минимум. ПРИ ТОЙ ЖЕ зарплате

Добрый день, коллеги! Владимир Хмелев, возможно разочарую Вас, но размер заработной платы зависит от РЫНКА. Себестоимость не резиновая и расходы по фонду оплаты труда должны остаться в норме по рентабельности, иначе бизнес сдуется. Можно решиться работодателю и платить зарплату выше рыночной, но только меньшему количеству персонала. Можно выделить кого то одного, но.......Именно это надо понимать самому персоналу. Методика формирования расходов на персонал не терпит эмоций и экспериментов. Доказано практикой.
Нормировщик Галина Кирьянова

Здравствуйте, коллеги!
Какие аргументы можно привести в поддержку повышения зп?
Во - первых, это будет мотивировать сотрудников выполнять работу продуктивнее.
Во – вторых, это поможет удержать хороших специалистов в компании, так как они вряд – ли будут работать за невысокую зп)
Далее, наше самое любимое – инфляция. Цены на наши с вами потребности и продукты растут, значит должны расти и зп)
Вот и основные аргументы в поддержку повышения зп)

Подобный разговор с ГД или Президентом компании может иметь результат только в одном случае: вместе с планом повышения заработных плат принести руководству план повышения эффективности работы с персоналом, согласованный с владельцами основных бизнес-процессов (продажи, производство, т.д.). Максимум возможностей для проявления компетенций влияния и убеждения!
Только в этом случае HR и тем более HRBP будут по-настоящему партнерами бизнеса, понимая его потребности и боли, а не просителями, пусть даже с благими целями удержания персонала.

Галина, удивлю вас, возможно, но размер именно зарплаты определяет не рынок, и не рынок товара или услуги, а конеретный работодатель. Да, с оглядкой на других работодателей, на прямых конкурентов и субститутов. Но все-таки из учета своей экономики.
И тут проявляются чудеса рекрутинга! Можно платить продавцам не сильно много (1000-1500$), а получать с них, с каждого, при этом 112 000 000₽ выручки в год. Продавцы там работают годами, никуда рыпаться и не хотят даже...

Или, как в большинстве других компаний, платить 1500-3000$ продавцам, которые с горем-пополам приносят 2-4 000 000₽ выручки в год, зато успешно шантажируют своим уходом работодателя...

Каждый работодатель сам решает, кто в его бизнесе рулит: или он сам, или его слабые продавцы, но при этом хорошие шантажисты

Добрый день , коллеги! Хочу Вам напомнить, что размер заработной платы устанавливает в конечном счете не работодатель или работник, а рынок. При чем не рынок труда даже а в большей степени рынок продукта(услуги). Себестоимость и норма рентабельности - ВОТ И ВЕСЬ АРГУМЕНТ. Да, можно нарушить....но это не надолго.
Нормировщик Галина Кирьянова

Владимир, вы очень эмоциональны!)
Посчитать можно все. Например, у тех же американцев есть даже "формула легкости чтения текста", математическая модель, которая используется при подготовке речей, презентаций и прочего для управления воздействием на аудиторию. Обращайтесь!
Как есть и методики расчета эффективности маркетинговых и ПР-кампаний, лояльности потребителей и прочего. Это может сделать даже незнакомый аудитор.
Можно даже дойти до того, чтобы требовать у проектного института отчета, сколько страниц в день они проектируют, как это делал, вернее, пытался делать один руководитель в моей практике.
Вопрос в погрешности. Поэтому прямолинейный аудиторский подход не всегда срабатывает.
Как не сработал он в другом примере из моей практике, когда в салоне красоты бизнес-класса пытались ввести нормы расхода косметических средств на одного клиента. Там тоже все подсчитали с точностью до рубля, в итоге салон печально закончил свое 20-летнее существование, потому что клиенты перестали туда ходить.
Тем более, если мы говорим о деятельности в разных секторах и регионах, хотя бы в силу различающихся норм применимого законодательства и деловых обычаях.
Но я с уважением отношусь к вашему мнению, и с пониманием к позиции курируемых владельцев бизнеса, если мой комментарий был воспринят как-то иначе.
А для того, чтобы руководителям и их подчиненным "было проще организовать бизнес-процессы" и существуют консультанты. Не правда, ли?

Ирина Юрьевна,
Возможно удивлю вас, но ценность любого сотрудника, даже секретаря или уборщицы можно посчитать с точностью до рубля. У меня есть знакомый аудитор, он может это сделать. Обращайтесь, если нужно, познакомлю.
По поводу торговых представителей дистрибьютора. Американская дистр.компания позволяет получать выручки в России в среднем с каждого своего сотрудника в размере 112 млн руб в год. Сравните с любой российской дистр.компанией. Уверен, выручки будут в разы меньше.
Да, иностранцы умеют организовать процессы для 100% обеспечения такой производительности труда. Но вопрос: а отечественным компаниям кто мешает? ;)

Ответ: сами их руководители и их собственные подчиненные. Так ведь проще: валить с больной (своей) головы - на здоровую (чужую)...

Добрый день, Илья, коллеги!
В предложенном кейсе речь идет скорее не о зарплате как таковой, а о мотивации и удержании ключевых сотрудников.
Это может быть компенсация в широком смысле - зарплата, соцпакет, обучение, годовые бонусы, акции, жилье, осязаемые перспективы роста и т.д., а также нематериальные формы поощрения, к которым особенно чувствительны именно высококвалифицированные сотрудники.
В общем случае основные критерии определения размера компенсации, включая ее повышение - это среднерыночные показатели и значимость для компании конкретного специалиста или конкретной специальности. В том числе с учетом потенциала работника/специальности.
Эти критерии могут варьироваться в зависимости от ситуации, довольно полный перечень привели коллеги в своих комментариях. Индексация с учетом инфляции и ДМС - это уже общепринятая норма, практически стандарт по умолчанию.
Среднерыночные показатели определяются путем первичных (собственный мониторинг) или вторичных (уже кем-то проведенные, в том числе, о, ужас, покупных) исследований.

Владимир Хмелёв, как-то вы крутовато заложили)
Это танго танцуют вдвоем: работодатель и работник. Оценивать размер компенсации работника исключительно с позиции - сколько ты сегодня принес мне денег, работает только при диком капитализме, даже в Америке, даже в продажах.
Понятно, что владелец бизнеса ориентирован на прибыль и ФОТ - это первое, что он готов секвестировать, но такой подход работает только в краткосрочной перспективе.
Не всегда и не везде ценность сотрудника для компании можно измерить в штуках и рублях. Например, стратегическое планирование или маркетинг, PR, секретари и референты, сервисные службы, которые формируют представление о компании, ее имидж, репутацию, работая на дальнесрочную перспективу.
Кто принес компании реально больше пользы: юрист, который отбил иск контрагента на 100 миллионов, или юрист, который изначально составил договор так, чтобы спорные ситуации не возникали и имя компании не светилось в судебной статистике. Первый случай, конечно, более заметный, но второй более значимый.
Возвращаясь к вашему примеру про дистрибьютеров. Много вопросов. Например, сколько заказов они принесли, на какую сумму - много мелких или один крупный и долгосрочный, какой сегмент рынка занимает компания или отрасль в регионе, насколько стремится его изменить и за какой период, насколько востребована и как продвигается продукция и т.д. Что сделал работодатель, чтобы организовать и мотивировать сотрудников, в том числе грамотно выстраивая бизнес-процессы и ставя задачи, а это одна из его основных функций. Возможно, "закрывать ипотеки" нужно только самым успешным и значимым работникам.

Добрый день, Илья, коллеги!

Убедить можно только цифрами:

1. Статистика по рынку труда.

Исследования от Б1:

98% компаний в той или иной степени испытывают «кадровый голод»
15% - средний процент текучести персонала в 2023 году, в 2024 году средний процент текучести ожидается уже 16%
95% компаний планируют удерживать и привлекать персонал за счет увеличения зарплаты
84% компаний произвели или планируют пересмотр заработной платы в 2024 году
31% компаний изменили периодичность пересмотра заработной платы

А что внедрим мы?

2. Аналитика рытнка - мониторинг зп и пр.
3. Сравнение затрат найма, онбординга с затратами на увеличение фот

1. Аудит рынка по ключевым вакансиям с количеством доступных кандидатов и срезом по зарплатным ожиданиям.
2. Расчеты по экономике найма, посмотреть цифры по текучести кадров, стоимости подбора найма, обучения и онбординга новых сотрудников. По факту из-за оттока каждый новый специалист будет обходиться для компании дороже, чем удержание специалистов за счет приведения ФОТа к конкурентному уровню, нужно только это показать в цифрах.
3. Возможно, есть проблемы в фин.модели бизнеса, если экономика не сходится на адекватном ФОТе, тогда разбираться с фин.моделью.

Всем доброго дня!
Прежде всего- актуальная статистика:
- цифры по минимальной безработице в стране за всю историю капиталистической экономики
- мониторинг зарплат
- если прям для ГД, то всязи с мин. безработицей, привлечение трудовых мигрантов в высокоинтеллектуальные отрасли заставят выплачивать высокие зарплаты иностранцам, а значит, придется повышать и своим спецам зарплаты
- железобетонный аргумент- из-за СВО зарплаты итак выросли, норм. зарплаты стартуют от 200к, это всем известно и все давно приняли этот факт.

Илья, коллеги! Здравствуйте!
Один из подходов может быть основан на теории заинтересованных сторон. сторон.
Есть 2 стороны: Сотрудник и Руководитель.
У каждой из них есть Ожидания и Вклады.
Сначала вопросы:
- Знает ли сотрудник ожидания своего руководителя в отношении его работы?
- Знает ли сотрудник цели и задачи своего руководителя?
- Есть у сотрудника понимание каким образом он может помочь лучше достичь целей руководителю?
- Готов ли он это сделать?
- Что сотрудник готов сделать лучше того, что он делает сейчас?
- Как это повлияет на результат?
В конечном итоге ситуация с повышениям з/платы сотрудника является типичной ситуацией для рынка.
Есть продавец (сотрудник) и есть покупатель (руководитель).
Ценность, которую создает сотрудник своей работой является основанием для роста его цены (з/платы)?
В большинстве таких ситуаций я склонен быть ближе к точке зрения Владимира Хмелева.
Сотрудники чаще сравнивают свои з/платы с рынком, чем свои результаты с рынком.

) Владимир, если сотрудник не выполняет свою работу и поставленные задачи---это естественно, что он кандидат на увольнение.
Это истина, которую знают все.
Я говорю, что без аргументированных оснований "шашкой рубить" (увольнять)-- это будет самое глупое действие. Должна быть взвешенная оценка таких действий начиная с постановки задач и планов/ предоставленных ресурсов/ прозрачность оценки результатов и качественная обратная связь.
В посте речь шла о удержании талантов. А таланты в период кадрового голода по ряду категорий персонала----совсем не та категория, к которой целесообразно "учинять расправу"))

Инесса, мои "кардинальные методы" - совсем и не мои, а работодателей. Я с ними много общаюсь и разделяю их тревоги. Понимаю их мышление, экономику их бизнесов...
Они сейчас едва ли ни златом осыпают своих работников, покупают им ДМС, гасят их ипотеки, а те как ленились, так и ленятся. Еще и шантажируют своим уходом, если им зряплату не повышают.
А с какой такой радости повышать?
Покажи, что ты повысил, увеличил, сократил издержки? Ничего? Так ты тогда и оклада себе не заслужил! Время сейчас такое: что не растет и не развивается, то отмирает. Селяви

Владимир Хмелёв, Ваши кардинальные методы, "порубить шашкой")))) мне определённо нравятся, НО:
+ такой метод имеет огромное количество рисков для компании: репутационные и отсутствие специалистов (потому что они все уволятся).
+ восстановить репутацию компании на рынке не так легко
! И в посте не было вводных данных что персонал не выполняет поставленных задач и не приносит прибыли
+ и как показывает практика желающих "рубить шашкой" предостаточно только среди тех, кто не отвечает за комплектацию штата. И у кого нет в КРI показателях ответственности за успешные ИС новых сотрудников, их адаптацию, их % успешности выполнения планов.
За производительность труда отвечает и сам сотрудник и его руководитель, который обязан обеспечить необходимыми ресурсами и знаниями для того, чтобы планы были реальными для выполнения.

Илья, добрый день. Мне кажется, что убедить руководителя изменить какие-либо цифры могут только конкретные данные:

- Насколько изменилась производительность труда конкретного сотрудника по сравнению с предыдущим периодом.
- Как вклад данного сотрудника влияет на работу компании в целом или на конкретное направление.

Корректная система оплаты труда должна учитывать инфляцию, чтобы уровень заработных плат оставался рыночным. Если инфляционный процент не заложен в систему, аргументом для его введения могут стать последствия для компании, если зарплаты выйдут за рамки рыночных.

Влезьте в шкуру работодателя. Если его обороты и прибыль не растет, то почему он должен платить своим наемным сотрудникаи больше? Из-за какого-то там мониторинга? Купленного?
Нет. Он может платить больше, если его подчиненные своим трудом приносят ЕМУ все больше и больше прибыли. Если не приносят - то пусть катятся куда им заблагорассудится. Пусть грабят своим просиживанием штанов другого работодателя

Торговые представители отечественной дистрибьюторской компании посещают ежедневно 0-5 магазинов и приносят оттуда 1,5 заказа в среднем.
Их коллеги из американской дистрибьюторской компании, в той же клиентской базе, посещают каждый 45 магазинов и приносят каждый 45 заказов ежедневно. Вопрос: нужно ли им клянчить повышение зарплаты? 🤓💸
А их коллегам из отечки? 🤣🤣🤣

Как поднять зарплаты? Да очень просто! С помощью повышения производительности труда с каждого сотрудника!
Моя жена как-то устала по 2 недели ежемесячно отправлять письма бумажные с бухгалтерской первичкой, придумала несколько ноу-хау и стала на ту же самую работу тратить всего 1 час в месяц, вместо 80 часов рабочего времени. Как вы думаете, нужно ей было как-то долго убеждать работодателя, чтобы тот поднял ей зарплату? 🤓💸

Здравствуйте, Илья!
Для того, чтобы аргументы были максимально убедительными, надо знать конкретную компанию и изучить все её особенности, положение на рынке.
А если общие причины перечислить, в формате мозгового штурма, то назову следующие:
+ мониторинг заработных плат на рынке труда
+ мониторинг заработных плат конкурентов
+ индексация на основе инфляции
+ темпы увеличения чистой прибыли
+ перевыполнение планов
+ перевыполнение КРI показателей
+ мониторинг заработных плат региона
+ если темп текучести кадров более 5 % уже можно анализировать причины
+ если темп текучести кадров более 10% уже обязательно надо пересматривать уровень заработной платы и условий труда
+ если увольнения происходят по причине неудовлетворённостью уровнем заработной платы
+ соотношение количества конкурентов с предложениями на рынке труда к количеству рабочей силы
+ бренд работодателя, его привлекательность, наличие внутренних программ развития для молодых специалистов
Это список далеко не всех вариантов, а только тех, что пришли в голову.

Илья, коллеги, здравствуйте!
Убедить руководство или работодателя увеличить уровень оплаты или доходов сотрудников может быть задачей со звездочкой.
Аргументы от меня:
– показать на цифрах, фактах, что сотрудники выполняют больше обязанностей или имеют большие результаты, чем изначально предполагалось при установлении их текущего уровня оплаты
– провести/ получить/ купить исследование зп на рынке и показать, что средний уровень оплаты в компании ниже, чем у конкурентов на рынке труда (если это так)

Илья, коллеги, добрый день.
Чтобы разговор с боссом о повышении заработной платы увенчался успехом, необходимо показать, что сотрудник этого точно заслуживает. Можно составить список достижений, отвечая на вопросы: «Чего я добился с момента трудоустройства/последней индексации зарплаты, почему повышение необходимо?»;
-можно перечитать должностную инструкцию и сравнить её со списком обязанностей, которые сотрудник несёт по факту;
-выделить все дела, которые сотрудник выполняет, в каких проектах участвует;
-изучить зарплату специалистов с теми же компетенциями. Сотрудник сможет убедиться или отказаться от мысли, что стОит дороже, чем его оценивают в родной компании. В заключении можно подытожить разговор с начальником новыми цифрами-аргументами.

Илья, приветствую! Возможно своим комментарием буду сейчас не уместна)))...но как директор центра HR решений и как человек, который находится с собственниками разного уровня бизнеса ежедневно, скажу что в 70% случаев ЗП не является ключевой причиной оттока талантов. Скорее даже это один из последних факторов влияющих на решение сотрудника об уходе. 30% оставила на вопиющие ситуации, в которых после проведенного анализа рынка выяснилось существенное отставание в оплате труда. Для разрешения такой ситуации достаточно предоставить собственнику аналитику рынка, среднерыночную зарплату аналогичной позиции в регионе/стране и пару аргументов из рукава в пользу ценности функционала. Этих оцифрованных аргументов достаточно для повышения ФОТа. Если заработная плата в рынке стоит потратить время на анализ иных, более глубоких причин. Конечно, подбросить заработную плату до небес простой и понятный шаг, однако мы живем во времена, когда именно талантливых сотрудников уже нельзя купить ТОЛЬКО за деньги и по моему это здорово.