Как составить профиль успешного профессионала на основе метапрограмм?

Пару лет я была преподавателем и тьютором на онлайн-курсе по обучению метапрограммному подходу. На наших вебинарах мы знакомили участников с профилем успешного коуча, основанного на метапрограммном подходе. Он был получен из результатов исследования успешных коучей, заполнивших опросник iWAM бельгийской компании jobEQ. Естественно, у наших студентов часто возникал вопрос: а есть ли профиль успешного бизнес-тренера/HR/консультанта/руководителя/предпринимателя и т.д.? К сожалению, в России других подобных исследований не проводилось, и профили не составлялись. 
Можно ли это сделать самостоятельно?

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Если речь идет о создании универсального профиля по какой-то определенной профессии, то сделать это достаточно сложно. 

Во-первых, надо найти достаточно значительную (репрезентативную) выборку успешных представителей данной профессии. Одно это представляет большую сложность: кто будет определять этих людей? На основании каких критериев? Можно ориентироваться на официальные рейтинги типа «лучший тренер года» или другие ТОП-100 по профессии. Но тогда данные за какой период брать? Сколько раз человек должен попасть в этот рейтинг? Как при этом учитывать мнение клиентов, потребителей его услуг?  т.д.

Во-вторых, надо найти спонсора проекта, который готов будет оплатить проведение диагностики (опросники платные).

В-третьих, надо договориться с этими выбранными успешными представителями профессиями и продать им идею поучаствовать в исследовании.

Ну и в- четвертых, ключевой вопрос: а для чего это делать? Ведь известно, что каким-бы крутым и признанным профессионалом не был бы, например, бизнес-тренер, но это не гарантирует того, что он подойдет именно для вашей компании, именно для ваших сотрудников и их запроса.

Поэтому мы рекомендуем составлять «профили успеха» для конкретной должности и для конкретной компании. Это будет хорошим ответом на вопрос: какой человек может быть успешен на этой должности именно в нашей компании, и за счет каких характеристик? На результаты данного исследования можно будет опираться как на этапе подбора и адаптации, так и в дальнейшем при постановке задач сотруднику, обучении и развитии, назначении на другие должности (если по ним тоже составлены профили).

С чего можно начать в этом случае?

При составлении профиля успеха в компании используют несколько источников информации: это, с одной стороны, документы, которые включают в себя описание цели должности (ради чего она существуют в компании), описание функциональных задач, должностную инструкцию.  С другой стороны – это люди (сотрудники компании – представители должности, их непосредственные руководители, в каких-то случаях это могут быть и клиенты компании).

1.       Для начала, нам надо идентифицировать «лучших» представителей профессии.

Для чистоты эксперимента можно также определить «середнячков» и «отстающих». Реально таких «звездочек» бывает не более 5-10 процентов от всех сотрудников, занимающих аналогичную должность. Определять этих людей рекомендуем на основании нескольких критериев: это фактические результаты деятельности (KPI, финансовые показатели и т.д.), можно также опираться на мнение руководителей и желательно заручиться мнением клиентов или потребителями услуг (смежников).

2.       Далее надо провести развернутое структурированное интервью на выявление ведущих МП успешных сотрудников.

Это кропотливая работа, которая потребует дословной транскрибации и последующего анализа полученного на интервью материала. Как результат этого интервью должен появиться список повторяющихся ведущих метапрограмм сотрудников. На основании этого уже можно выдвигать гипотезы о том, наличие каких ведущих метапрограмм может говорить об успешности сотрудника на данной должности.

3.       Как известно, один метод исследования не является достаточно точным, поэтому данные интервью рекомендуется дополнить информацией, полученными другими способами.

Это может быть: полевое наблюдение за сотрудников в его рабочем контексте в разных ситуациях взаимодействия (с руководителями, коллегами, клиентами), а также во время выполнения им своих функциональных обязанностей.

4.       Можно также провести развернутое структурированное интервью с руководителями «успешных» сотрудников и опросить клиентов (если такая возможность есть).

Интервью с руководителем позволит определить его профиль, ведущие установки, а также его ожидания от своих сотрудников.

5.       Аналогичную процедуру можно провести далее по остальным категориям сотрудников (середнячки и отстающие).

Это может дать дополнительные сведения о том, чем «лучшие» отличаются от «средник» и наличие каких метапрограмм может «снижать» эффективность сотрудника на данной должности и лучше помогать руководителю на этапе отбора и адаптации сотрудника.

Безусловно, те, кто будут работать над профилем успешного сотрудника, должны сами пройти обучение по метапрограммам и практический опыт их применения, договориться между собой о четких критериях и маркерах оценки, «говорить на одном языке».

Полученный профиль можно начинать тестировать на кандидатах на позиции и передать руководителям для использования в работе.

Можно также составить метапрограммный профиль отдельного подразделения или целой компании. В данном случае можно отталкиваться от ключевых вызовов компании и критических компетенций, с т.з. метапрограмм, которые необходимы для достижения целей команды или компании.

Если у компании имеется бюджет на проведение исследования, то можно провести оценку сотрудников с помощью метапрограммного опросника iWAM компании jobEQ. Данный подход позволяет получить развернутую картину не только по ведущим паттернам лучших представителей профессии, но также даст информацию о наименее предпочтительных привычках мышления и поведения для данной категории сотрудников. А у руководителей и HR будет дополнительная информация по областям развития специалистов, которую можно использовать для составления программ обучения, развития и наставничества.

Ну и конечно перед разработкой любого профиля, как и перед любой достаточно трудоемкой задачей, важно задать несколько вопросов:

• Для чего нам создавать профиль?
• Что мы хотим получить в результате?
• Как мы будем использовать это профиль в работе?
• К каким изменениям это должно привести?
• Какие существуют альтернативные решения для данной задачи?
• Как часто нам надо будет корректировать и актуализировать профиль?