Как научить руководителей оценивать персонал и выделять лучших

Ситуация: все сотрудники работают за оклад в независимости от того, как долго работает сотрудник в компании. Как только руководитель хочет выделить какого-то сотрудника, сделать его ответственным за какое-то направление, у сотрудника возникает "косяк" и на этом основании руководитель не решается сделать ему предложение. Потребность в новых руководителях отделов есть, так как компания растёт и расширяет свой функционал. Но вот кого и как "поднят из толпы" - непонятно.

Проблема: руководители не создали системы управления и оценки персонала, все выполняют одинаковую работу за одинаковую зарплату. Непонятно кому и на каком основании передать часть своей ответственности.

В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет проработать с руководителями среднего звена проблему создания систем оценки персонала.

Представьте себе ситуацию, когда в комании какой-либо оценки сотрудников нет.  Критерии для оценки персонала не разработаны. Нормировки труда сотрудников не существует. Качественный, регулярный контроль отсутствует. Соответственно все выполняют всю работу. Ну, и как следствие: зоны хоть какого-нибудь роста сотрудник не видит. Поэтому "сидит тихонечко в своей зоне комфорта", так как зарплата в компании выше рынка. Текучесть кадров, естественно, отсутствует, несмотря на то, что никаких возможностей для реализации потребностей сотрудников не создано. Ярко выделяются несколько, с точки зрения руководителя, нелояльных к компании сотрудников. На поверку оказывается, что эти сотрудники давно готовы к росту в компании, но их потребности не удовлетворяются. Уйти в другую компанию они не решаются, боятся потерять зарплату. Вот и работают, время от времени создавая неудобства руководителю своей плохой управляемостью.

Компания создала комфортную зону для инертных, безинициативных сотрудников, с низким уровнем притязания, низким самоконтролем, отсутствием внутренней мотивации к изменениям, в некоторых случаях - завышенной оценки собственной значимости. Хотя в реальности рыночная стоимость данных сотрудников стремиться к самой начальной стоимости неквалифицированного сотрудника.

Моя задача, как внешнего консультанта: показать руководителям, что при таком управлении нет возможности делегирования своих полномочий какому-либо ответственному человеку, просто потому, что таких людей нет.  Это значит, что у руководители не могут заниматься развитием отделов, они вынуждены продолжать "грязнуть в текучке".

Так же я должна донести руководителям, что отсутствие текучести кадров не является показателем благополучия. Отсутствие движения кадров даже не показатель лояльности сотрудников к компании.

Цель:  оценить и категоризировать подчинённых.

Задачи:

• создать систему эффективного разделения полномочий и ответственности в отделах методом сегментирования функционала своих сотрудников;
• помочь создать систему контроля, используя в том числе делегирование;
• донести до руководителя разнообразие методов и приёмов возможности управления временем своих сотрудников.

Порядок работ:

На занятии подробно рассуждаем о том, чем один сотрудник отличается от другого в профессиональном плане, в личностном плане. Что лучше: хороший специалист, но сложная личность или наоборот. Какую роль выполняют системы разнообразных поощрений для сотрудников. Как безопасно для руководителя выделить сотрудника из толпы. Почему из компании уходят самые перспективные сотрудники.

Понятия: система обучения, аттестация, категорийность сотрудников, ответственность за себя, ответственность за других, дешёвые компетенции, дорогие компетенции, цели, задачи сотрудников, формула эффективности для каждого сотрудника, иерархия мотивации по А.Маслоу, разновидности KPI и существующих систем оплат труда.

Отработка возражений:

1. Если мы начнём выделять одних, мы будем обижать других. - Все верно! Не выделяйте! Создайте систему, которая сама выделит человека.

2. Сегодня я его выделю, а завтра он "накосячит", как быть? -  Ошибка сотрудника - это следствие. Ищите причины и работайте с ними.  Элементарная статистика ошибок покажет динамику. Человека в развитии нужно сравнивать не с другими, а с самим собой. Потенциал у того, кто динамично развивается относительно самого себя.

3. Мы пробовали платить по-другому, у нас не получилось, так как у нас отношения с заказчиком растянуты во времени и в каждом случае это время индивидуально. - Не получилось поощрять за количественный показатель, разработайте систему поощрения за качество работы.... например с клиентом. Качественный клиентский сервис гарантирует, что компания не останется без денег, которые вы пытались посчитать в первом варианте мотивационной системы. 

4. Назначение главных и ответственных за процессы и людей в отделах увеличат ФОТ. Не факт, что директор на это пойдёт. - У него не нужно просить дополнительных средств, нужно попросить часть тех, что вы сэкономили на том, что стали более эффективно управлять отделом. Произведите расчёты стоимостей ошибок, которые вы устранили и покажите их руководителю.

5. Изменения в управлении принесут жертвы, люди начнут увольняться, мы потеряем хороших сотрудников. - Сопротивляться изменениям будут люди с низким уровнем притязания и ярко выраженной потребностью в безопасности. Вам действительно в команде нужны люди с такими качествами? Создайте условия для реализации  потребностей сотрудников, и тогда изменения в управлении их будут больше радовать, чем огорчать.

6. Все люди работают исключительно ради денег - давно известный факт. И наша компания платит эти самые деньги. Что не так? - Предлагаю Вам прямо сейчас зарплату в 2 раза больше, но Вашей задачей становится не развивать отдел, а танцевать на сцене в белых лосинах. Согласны? Создали ли Вы условия  в своём отделе, чтобы у Вас ещё за что-то можно было работать, кроме зарплаты?

7. Мы говорим про эффективность руководителя, но согласитесь, легче управлять сотрудниками, когда все получают одинаковую зарплату. Под такое управление легче придумать и реализовать систему. Такое управление занимает меньше времени руководителя: одновременно всем все сказал и пошел работать. Индивидуальная работа с сотрудником не требуется. - Именно этим Вы и занимались до нашей с Вами работы. Вопрос: почему Вы прямо сейчас со мной выполняете этот кейс? Зачем Вам это нужно?

Сканирую эмоции руководителей: радость от понятности вроде бы не сложных вещей и тяжесть от объёма работ, который предстоит сделать. У некоторых ещё все таки не понимание, как расставить приоритеты.  Переживания, что то, чем они занимались до этого, провалится (легкое неверие в успех того, что мы делаем).

Домашнее задание: каждый сотрудник отдела должен подробно расписать свой функционал, чем подробнее тем лучше, с самого НЕчастого своего поручения до самого частого. Руководители должны замотивировать сотрудников на данную работу, поощрить сотрудников за кропотливость. Во время формулировки задания сотрудникам руководитель должен отработать все возражения по поводу предстоящих изменений в отделе.

После того, как функциональный перечень каждым сотрудникам создан, подчинённые сами должны расставить примерное время, сколько занимает тот или иной функционал и написать по убывающей: ОТ "что они делают чаще всего и дольше всего" и ДО "очень редко".

На нашей встрече с руководителями раскладываем функционал в пирамидку, без учёта - какой человек это делает.  

Меня интересует сегментирование функционала сотрудников в человекачасах, а не в лицах. 

Начинаем характеризовать полученное,  с точки зрения уровня ответственности и глубины (ширины) компетенций, которые бы позволили сотрудникам выполнить эту работу. Выясняется, что на самом нижнем и самом объёмном сегменте пирамидки лежит самый понятный, легко нормируемый, легко регламентируемый, с достаточно широкими возможностями автоматизации функционал. Примерно расчитали стоимость человека на актуальном рынке труда, который был бы способен выполнять "нижний" функционал. Сразу стал понятен уровень ответственности, какой должен быть у человека на входе в компанию. Все то же самое сделали со средним сегментом и самым высоким.

В процессе работы в отделах выделились сотрудники, которые выполнили качественно задания и те, кто отнеслись недостаточно ответственно. Так же выделились сотрудники, которые поддержали предстоящие изменения и те, кто скептически или с тревогой их воспринял. 

Таким образом, в головах руководителей  категоризация сотрудников началась ещё до проведения аттестации, по личностным качествам сотрудников. По результатам аттестации будет возможность наложить профессиональные качества на личностные и дать им подумать, что приоритетнее: хороший специалист или человек хороший. Это уже один из следующих кейсов, который я разработала, относящийся к блоку: "Управление персоналом".

По данной проблематике очевидна  работа с заказчиком по вопросу:

• возможное увеличение ФОТ сотрудникам отдела взамен на развитие самого отдела.

Итог: в результате проделанной работы стало возможно не только эффективное делегирование, но и кадровое планирование персонала, начиная с найма. У руководителей возникло устойчивое желание побыстрее создать и ввести в работу  систему ввода в должность, систему обучения, аттестации, категоризации сотрудников. Стало понятным, за что платить сотрудникам зарплату.  Вся вышеописанная работа позволит наполнить отделы квалифицированными помощниками, которым руководители делегируют часть своей ответственности. Это даст возможность руководителям заниматься не только развитием отдела, но и отдохнуть в отпуске без ноутбука, а так же слетать в длительную командировку на Марс без страха, что в отдел упадёт по показателям.