Как разработать организационную структуру управления нового направления в группе производственных ко

Бывают ли эффективными организационные структуры новых проектов?

  Как создать организационную структуру и систему мотивации для запуска проекта в новой компании?

  Ответ на эти вопросы и конкретный пример вы сможете найти в статье «Как разработать организационную структуру управления нового направления в группе производственных компаний.»

   Возможно, рассмотренный случай поможет вам найти собственное решение вашей задачи.
 

   По-моему опыту, запуск стартапов в крупных компаниях бывает иногда не простым делом.

   Как организовать новый проект и соединить его с существующей уже структурой, особенно, если возможности финансирования проекта ограничены.

  Несколько лет назад в группе компаний с разветвленной сетью филиалов в разных городах России возникли сложности, связанные с услугами поставщика.

  Для производства ламинированной продукции, которая изготовлялась в одном из филиалов использовались услуги стороннего контрагента.  

Сложившаяся монополия поставщика на рынке услуг ламинации, он был единственным в регионе, сдерживала рост продаж в период высокого сезона. 

Увеличивался срок изготовления продукции, происходили существенные потери заказов клиентов. 

   Создание собственного участка ламинирования позволило бы решить проблему потери заказов, сократить расходы на услуги ламинации.

Однако, в группе компаний не было специалистов, знакомых с технологией ламинации профиля.

   Монополия поставщика услуг на местном рынке затрудняла исследование возможности их продаж.

   Производство услуг требовало дорогого оборудования и материалов.

   Возможности финансирования проекта были ограничены.

  Все эти факторы достаточно долго сдерживали принятие решения о новом проекте.

Случай, когда во время высокого сезона поставщик услуг ламинации просто отказался принимать заказы и пришлось для выполнения принятых заказов на производство найти поставщика услуг в соседней области, подтолкнул к принятию решения о создании собственной линии для производства этих услуг.

  Инициатором запуска нового проекта по созданию новой производственной линии был технический директор филиала.

Он успешно представил проект инвесторам и был назначен руководителем проекта. 

Напомню, что мотиватором принятия решения о новом проекте был срыв поставок услуг, поэтому бизнес-план проекта содержал глубокую проработку производственно-технических вопросов.

    Коммерческая составляющая продажи клиентам услуг проекта была представлена слабо.

Не была создана коммерческая стратегия продаж клиентам услуги.

   Выбранная стратегия проекта звучала так: 

«Увеличение реализации упущенных продаж за счет сокращения сроков выпуска в сезон и продаж ламинированной продукции по цене ниже конкурентов».

  По бизнес-плану проекта это позволяло удвоить продажи ламинированной продукции в сезонные месяцы.

Обеспечило бы рост объема продаж на 10% в год.

   В условиях ограниченного финансирования для реализации проекта была использована проектно- линейная организационная структура. 

Сотрудники основных линейно-функциональных подразделений были включены в проект нового направления.

Кроме того, были созданы новые функциональные линейные штатные единицы проекта.

Это позволило снизить затраты в несезонные месяцы.

Был организован единый информационный обмен на базе 1С, включающий данные от спецификации услуги до расчета прибылей и убытков проекта.

Бизнес-план проекта определил цели, сроки реализации проекта, объем финансирования, KPI проекта и KPI участников.

    Запуску и достижению целей проекта помогало понимание всеми сотрудниками компании, что:

·       Достижение целей, создает возможность роста дохода компании и всех ее сотрудников.

·       Решение задач проекта снимает напряжение для сотрудников коммерческой службы. Заказы исполняются и клиенты довольны. 

·       Рост компании является признаком стабильности для сотрудников.

    В проекте была использована следующая система вознаграждения:

Руководитель проекта получал бонус в % от Чистой прибыли проекта.

Технолог – почасовая оплата времени работы в проекте + бонус за выполнение срока производства 

Механик – почасовая оплата времени работы в проекте + бонус за выполнение срока производства

Диспетчер (линейный) – оклад + переменная часть (Выполнение плана, объем операций)

Бухгалтер – оплата за выполненный объем дополнительных операций и за дополнительные задачи. 

Рабочие производственной линии – сдельная оплата в сезонные месяцы и повременная оплата в несезонные месяцы.

  Результаты реализации проекта оказались более эффективными:

* Запуск проекта позволил в сезонные месяцы увеличить продажи ламинированной, более дорогой продукции в 2,5 раза по сравнению с предыдущим годом.

* Общий объем продаж вырос на 12%. Проект уложился в плановый срок окупаемости.

* Производственный филиал в несезонные месяцы увеличил загрузку персонала и повысил эффективность.

* Сотрудники получили возможность дополнительного заработка и профессионального роста.