Как привлечь и удержать молодых руководителей (Часть 3)

Молодые руководители неплохо работают на результат, если вовлечены в дело. А также дорожат своим рабочим местом, если оно соответствует их критериям, тем не менее развитие в компании должно быть интересным для них.  Ведь молодые управленцы сейчас очень востребованы на рынке труда. В виду этого, чтобы привлечь в команду молодых руководителей, а также удержать (ведь помним, что данная аудитория легко и быстро находит работу), важен индивидуальный подход, максимальная персонализация должности (вплоть до выбора названия и зон ответственности) и увлекательная геймефикация карьерного роста, как четкая система повышения и перспектив, в зависимости от достигнутых задач.  

Нередко работодатель нанимающая компания сталкивается с тем, что качественно отобранному кандидату, прошедшему все этапы отбора в компанию может быть сделан контр-оффер от другой фирмы. Ведь молодые управленцы сейчас очень востребованы на рынке труда. В виду этого, чтобы привлечь в команду молодых руководителей, а также удержать (ведь помним, что данная аудитория легко и быстро находит работу), важен индивидуальный подход, максимальная персонализация должности (вплоть до выбора названия и зон ответственности) и увлекательная геймефикация карьерного роста, как четкая система повышения и перспектив, в зависимости от достигнутых задач. Молодые руководители неплохо работают на результат, если вовлечены в дело. А также дорожат своим рабочим местом, если оно соответствует их критериям, тем не менее развитие в компании должно быть интересным для них.

Важно растить кадры и видеть потенциал сотрудника при найме его на перспективу. Станет ли он профессионалом и будет расти горизонтально, либо наберется опыта и станет решать ответственные управленческие задачи. Одним из плюсов молодых сотрудников является свобода от тайминга, они не умеют, что называется «сидеть на окладе» и легко понимают взаимосвязь их дохода и показателей развития компании.

Когда сотрудники подобраны, важно поставить адаптацию их на поток, таким образом, хорошо работает система наставничества, особенно для поколения Z, которое лучше усваивает информацию, поданную не в авторитарном, а в непринужденном коучинговом стиле.

Важно создать четкую многоуровневую систему карьерного и финасового роста, где молодой сотрудник, будь это менеджер любого уровня, будет максимально вовлечен.  Поэтому всегда важно устанавливать правила игры. Ставить жесткие сроки, но не контролировать сверх меры, объяснять зачем что-то надо сделать и как это повлияет на достижение целей компании.

То есть молодым руководителям важно:

А) не мешать руководить, предоставляя максимальную свободу, начиная с формирования должностного функционала и названия должностей, заканчивая реализацией новых идей и запуска неожиданных проектов, заручившись поддержкой опытных коллег - профессионалов. Обозначая дедлайны и предоставляя самостоятельно распределять время, и совершенствовать навык расстановки приоритетов.

Б) Движение должно быть в нужном направлении, не противоречить ценностям компании, и четким понятным заданным принципам, выполнение которых не отслеживать. Вовлекать молодого руководителя в масштабирование его идей, объясняя, зачем что-то надо сделать и как это повлияет на цели компании.

Молодой руководитель и прежний коллектив

Одной из особенностей адаптации молодых руководителей является  снятие сопротивления среды, а именно готовность коллектива воспринимать авторитет коллеги не старше их по возрасту.  Менеджеры, которые быстро выросли, должны учесть, что если в их команде есть более опытные специалисты, с ними должно быть правильно выстроено взаимодействие.

Значимой задачей любого руководителя является привлечение и удержание высококвалифицировнного персонала. Не всегда эти специалисты вырастают до менеджеров высшего звена. Зачастую профессионалы своего сегмента могут дать полезный совет и их компетенции следует учитывать при принятии тех или иных управленческих решений.

Сотрудникам, которые достигли экспертного уровня при их желании можно делегировать часть функционала и давать возможность применить свои навыки на пользу общего дела. Но взаимодействие с этими сотрудниками должно быть выстроено так, чтобы они не ставили авторитет молодого руководителя под сомнение, тем более публично. Для этого им важно создать максимально комфортные условия и наметить карту их развития. Умение эффективно делегировать не только разгрузит нового менеджера, но и снизит напряжение в коллективе. Если опытные сотрудники могут реализовывать свои приобретенные в процессе долгой практики таланты и будут удовлетворены условиями работы, и у них будет возможность «достучаться» до молодого амбициозного руководителя с собственным видением индивидуально, то данные специалисты не будут мешать управленческим процессам.

Когда коллектив принял нового руководителя и сам менеджер удостоверился, что находится на том месте, которое сможет удовлетворять его потребности, прошла успешно адаптация нового сотрудника, важно максимальные усилия вложить в повышение компетенций. А молодым руководителям важно никогда не останавливаться в собственном развитии и не бояться постоянно учиться новому, повышая собственный профессионализм. Одной из слабых сторон сотрудников последних поколений является некое легкое отношение к ошибкам. Это связано с тем, что часть поколения У и Z формировалась в период рассвета игр, где можно заново пройти какой-то уровень и ошибки не являются фатальными. Поэтому молодому управленцу следует осознать ответственность проваленных задач и работать, что называется, «на чистовую». А чтобы свести к минимум просчеты, нужно постоянно совершенствоваться и не экономить времени и средств на обучении, конечно, когда оно проходит с успешным выходом компании на новый уровень и оптимизацией всех бизнес-процессов. Иначе небольшой опыт даст о себе знать, и пока он не превратился в отрицательный, самое время учиться на чужих ошибках и повышать знания в своей сфере. Очень важно со стороны сотрудника не пренебрегать повышением профессионализма, накоплением опыта, а также считаться со специалистами, которую сферу знают более глубоко в виду более высоких практических знания.  

Потому с обеих сторон важно способствовать командообразованию.

Успешного поиска и продуктивного сотрудничества с новыми молодыми руководителями!