Как правильно подобрать менеджера по продажам в сегмент длительного цикла сделки

В статье разберём, в чём заключается принципиальная разница между короткими и длительными сделками, как особенности их проведения влияют на подбор менеджера по продажам и зачем нужен гибкий онбординг.

Само название «длительный» и «короткий» цикл сделки говорит за себя. Разница между коротким и длительным циклом продаж лежит в специфике процесса взаимодействия с потенциальным клиентом, сложности продукта, вовлечённых в сделку сторон и времени.

Длительные циклы продаж требуют значительного количества ресурсов и эффективного управления рисками.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что такое короткий цикл продаж?

В коротком цикле продаж участвуют товары с высоким оборотом и понятной для покупателя ценностью. Клиент принимает решение достаточно быстро, ему не нужны глубокая консультация и длительное сопровождение со стороны продавца. Менеджеру нужно четко донести до клиента преимущества продукта, отработать возражения, помочь с оформлением документов и, если необходимо, доставкой. Т.е. в этом случае нужен удобный сервис со стороны менеджера.

Что такое длительный цикл продаж?

Длительный цикл продаж — это более сложный процесс, характерный для B2B-сегмента. Как правило, продукт дорогой, технически сложный, требует интеграции, установки и настройки.

На примере IT-рынка можно представить продажу системы информационной безопасности для крупного предприятия. Данная сделка может длиться более года и включать в себя несколько этапов: сбор требований, целей и возможностей клиента, подготовка коммерческого предложения с подробным техническим заданием, презентации, согласование условий, подготовка вариантов интеграции в существующую систему, доработка, тестирование продукта и т.д. В сделке будет задействовано несколько сторон: команда продавца, возможны дополнительные партнеры, высшее руководство клиента, ИТ служба, юридический и закупочный отделы.

Таким образом, на каждом этапе проведения проектной сделки менеджер по продажам сталкивается с рядом сложностей, в том числе:

1. Риски потери интереса.За месяцы согласований меняются приоритеты бизнеса и ЛПР. Клиент может пересмотреть свои стратегические цели и приостановить сделку.

2. Необходимость поддерживать контакт.Важно постоянно быть на связи с покупателем — поддерживать интерес к сделке, давать дополнительную информацию и, порой, переубеждать в принятии решений.

3. Стоимость сделки. В работу над продажей включено множество специалистов; для согласования требуются командировки или, например, доработка продукта.

4. Конкурентное давление.Пока всё согласуется, конкуренты не спят: за период переговоров клиенту могут предложить более выгодное предложение. Задача менеджера — удержать покупателя и не потерять сделку

Разница на примере IT-рынка:

IT-рынок прекрасно иллюстрирует различия между короткими и длительными циклами продаж. Например, продажа облачного хранилища с фиксированной подпиской — типичный случай короткого цикла. Клиент самостоятельно изучает параметры продукта, получает рекомендации, пробный доступ и, как правило, принимает решение без долгих обсуждений. В этом случае важны маркетинговые коммуникации, прозрачная структура цен и удобство заключения сделки.

Проекты, связанные с созданием индивидуальных IT-решений, например, построение инфраструктуры или разработка программных продуктов "под ключ", — это всегда длительные циклы. Такие сделки требуют детального анализа потребностей клиента, совместного планирования, ресурсов для тестирования и значительных усилий по согласованию условий сотрудничества.

Какие качества кандидата важны

Подобрать менеджера для сложных B2B-сделок непросто, как минимум, по двум причинам: кандидат должен быть мотивирован на результат и иметь опыт по работе с длинными циклами продаж.

Вот несколько навыков и компетенций, без которых нельзя обойтись.

Умение работать с несколькими ЛПР

Менеджер должен понимать, кто влияет на сделку, и уметь продавать сразу нескольким людям внутри компании поэтапно, качественно поддерживая интерес на уровне каждого шага. Иными словами, владеть сильными переговорными навыками.

Мотивация на результат

Кандидату предстоит вести одну сделку несколько месяцев, а может быть и лет, продолжая отработку новых и текущих клиентов. Несмотря на объёмы работы, результаты продаж становятся видны не скоро.

Стратегическое мышление

С самого начала и до завершения сделки специалист должен понимать целостную картину продажи продукта. На примере ИТ-компании мы видели: специалист не только формирует предложение, просчитывает бюджет. Он должен:

• оценить рентабельность закупки;
• понимать, как внедрить продукт в работу компании,
• прогнозировать вероятные сложности на каждом этапе проведения сделки.

Этапы отбора: как протестировать ключевые компетенции

Глубинное интервью.Сочетает в себе интервью по компетенциям, разбор кейсов из практики и демонстрацию навыков на смоделированных ситуациях. С помощью инструмента можно оценить:

• Способность специалиста анализировать сложные сделки.
• Навык долгосрочного планирования.
• Гибкость в выборе стратегии взаимодействия с клиентом.
• Переговорные навыки и т.д.

Пример

"Вы работаете с клиентом, который заинтересован в продукте, но у него сложный процесс согласования. Прогнозируемый срок выхода на сделку не менее 8-ми месяцев. Как вы будете поддерживать контакт и вести эту сделку?"

Ассессмент-центр.Комплексная процедура оценки, которая выявляет твёрдые и мягкие навыки. Состоит из интервью по компетенциям, тестирований по личным и профессиональным качествам, деловых игр, кейсов, индивидуальных и групповых заданий.

Психометрическое тестирование. Важно для понимания мотивации и личных качеств кандидата. В рамках тестирования HR проверяет уровень самоорганизации соискателя, внутренние мотиваторы, способность работать без быстрого результата в условиях неопределенности.

Онбординг и адаптация: как удержать менеджера в сложной нише

Найти хорошего менеджера по продажам с узкими компетенциями и опытом крайне трудно. Поэтому уход таких специалистов на этапе адаптации становится проблемой для бизнеса.

Разберём, как правильно интегрировать и удержать менеджеров по продажам в сложных сегментах.

Наставничество

Новые сотрудники часто сталкиваются с нехваткой структурированной обратной связи. Им сложно на первых этапах разобраться в бизнес-процессах компании. Необходимо изучить специфику продуктовой линейки, понять с кем и по каким вопросам взаимодействовать, где искать нужную информацию. Чтобы облегчить процесс адаптации, быстрее вывести нового сотрудника на уровень эффективности за ним закрепляют наставника. Наставник помогает новичку адаптироваться к новым условиям и правилам работы.

Показатели эффективности

Компании часто оценивают результативность нового менеджера по стандартным метрикам, что может демотивировать сотрудника, если цикл сделки занимает более шести месяцев.

Введите плавный переход от показателей на старте до реальных сделок.

В первые два месяца оценивайте активность менеджера: насколько хорошо он разобрался в продуктовой линейке и рынке и завёл ли первые контакты с потенциальными клиентами.

На 3-4 месяц смотрите на проработку сделок и первые переговоры с ключевыми клиентами. В рамках наставничества проанализируйте, как сотрудник отрабатывает сложные кейсы.

Спустя полгода менеджер, как правило, выходит на первые договорённости.

Коллеги, расскажите, был ли у вас опыт подбора менеджера по продажам в B2B-сегмент? С какими трудностями столкнулись?