Как подбирать руководителей региональных подразделений

Несколько лет назад большинство наших крупных компаний активно развивались по территории, открывая представительства и филиалы. В условиях кризиса интерес к этому несколько спал. Скорее речь идёт о замене неэффективных руководителей в регионах. Тем не менее, тема актуальна, поскольку региональное присутствие важно для многих секторов экономики: от банков и страховых компаний до торговых сетей.
Крупные структуры, имеющие множество представительств и соответствующий опыт, обычно осуществляют географическое расширение силами не HR, а специализированных подразделений, например, дирекций по развитию. Тем не менее, рекрутерам тоже есть, чем заняться.

Спрос и предложение на кадровом рынке.

Как такового единого спроса и предложения не существует. Всё зависит от региона с его экономической ситуацией, рыночным потенциалом, наличием специалистов и прочим, а также от сектора бизнеса. Понятно, что организовывать сетевой универсам в Якутске и открывать филиал страховой компании в Рязани – совершенно разная работа, и требования к кандидатам будут разные.

Поэтому перед началом работы необходимо проанализировать регион, не в последнюю очередь – на наличие прямых конкурентов, поскольку они составляют основной источник внешнего трудового резерва.

Неоценимую помощь вам окажут службы маркетинга и продаж, начинать проект надо с общения с ними. Необходимо выяснить, с какой целью создаётся представительство, и что от него ожидается.

Не будем забывать, что сейчас не только московские и питерские фирмы создают региональные филиалы, но и многие уважающие себя «провинциалы» обзаводятся представительствами в обеих столицах. Чаще всего их руководители комплектуются не из «местных», а направляются из региона в Центр.

Что важно знать о компании, вакансии и условиях работы. Как представлять вакансию соискателям.

Опять-же, всё зависит от ситуации в регионе, отрасли и на рынке.

Для многих соискателей должность руководителя регионального подразделения заманчива сама по себе, если только компания не пользуется дурной репутацией в регионе. Пример: все знают, что уволили уже 4-х директоров, и мало кому хочется стать 5-м. Тем не менее, желающие обычно находятся.

Если речь идёт об известной брендовой компании, представлять её особенно не надо. Сложнее, если компания узко специализирована (например, продажа автозапчастей, продуктов питания, ТНП) и не слишком известна на рынке. В регионах к таким относятся с подозрением. Поэтому кандидату необходимо представить:

• Историю компании.

• Перспективы развития (особенно в условиях кризиса).

• Положительный опыт работы с регионом, потенциал производства и продаж. Например, наличие в регионе нескольких крупных постоянных клиентов, «под которых» и создаётся филиал.

• Конкурентную обстановку: с кем придётся сотрудничать и «воевать».

• Очень хорошо, если есть отдалённые подразделения в других регионах, на успехи и пример которых можно сослаться.

• Потенциал обучения и развития: обязательно – стажировка в Головном офисе, приглашение на общие мероприятия для региональных представителей и прочее.

• Ожидания от представительства. Права и обязанности руководителя.

• Подчинение, формы планирования и отчётности.

• Очень важно: какую помощь региональному представительству готов оказать Центр: материальную, организационную.

• Само собой, условия найма, размер и порядок вознаграждения.

Для потенциальных руководителей региональных подразделений важны следующие условия:

• Оплата труда не просто «по региону», а выше. Не надо экономить 10-15 тыс. руб. , если хотите получить достойного человека. В регионах, правда, зарплаты пониже московских, но стоимость жизни постепенно приближается. Дешевле только транспорт и жильё; цены на основные товары и услуги – как в Столице, а то и дороже.

• Очень важна стабильность компании, особенно в кризис. В Саранске, Иркутске или Владимире  не так легко найти работу, как в Москве. А испорченная репутация дорогого стоит: вы пришли и ушли, а человеку там жить дальше. Мало ли, с кем он испортил отношения, работая на вас…

• Уважение. Оно материализуется в предоставлении служебного телефона, транспорта (или оплату бензина), в идеале – медицинская и прочие страховки. Не надо к этому легко относиться: эти услуги в числе прочего демонстрируют стабильности компании.

Источники и стратегия поиска.  

Многое зависит от кадровой политики компании. В части географического расширения таких политик бывает четыре:

• Первичную работу по открытию отдалённого подразделения проводит команда из «Центра» в течение нескольких месяцев, а потом она заменяется на местный персонал.

• Руководителем назначается человек, ранее успешно работавший в одной из региональных «точек»: горизонтальная географическая ротация. Например, зам. директора супермаркета в Калуге переводится директором нового магазина в Краснодаре.

• Переманивается руководитель (или зам) из компании-конкурента в том же городе.

• В регионе находится сильный специалист с опытом руководства, не обязательно даже из той же отрасли. Например, просто по знакомству.

Какой вариант правильнее – зависит от ситуации, и не в последнюю очередь от личного мнения руководства компании.

Начать следует с размещения объявлений и просмотра резюме в соответствующих регионах. Надо подписаться на соответствующие резюме.

Это – не тривиальная идея. Если вы планируете переманивать людей от конкурентов, сразу увидите, какие компании в регионе «просели» и оттуда бегут. Дальше – идём к маркетологам и продажникам, выясняем, кто интересен, и можно переходить к переманиванию руководителей.

Отдельный вопрос – сотрудничество с местными КА. По моему опыту это не даёт никаких результатов, они будут размещать те же объявления, что и вы. Но бывает, что у КА есть готовые кандидаты, тогда можно разговаривать. С этого и начинайте: «У вас в базе данных есть кандидатуры на руководителя филиала ….?».

Как проводить первичный отбор по телефону (важные правила переговоров  и критерии отбора).  

Для начала составим совместно с Заказчиком чек-лист из 10-15 пунктов. Не буду детализировать, всё основное изложено выше, а конкретные вопросы зависят от специфики: компания – регион – рынок – цели.

Проводим интервью по телефону, а можно сразу по Скайпу, без него не обойтись, по чек-листу.

При региональном подборе Скайп необходим, поскольку позволяет не только услышать, но и увидеть кандидата воочию, включая обстановку, из которой разговаривает, одежду (хочет приглянуться – приоденется, нет, - будет разговаривать в майке-«алкоголичке», я таких навидался).

Ключевые вопросы зависят от специфики бизнеса. Как правило, важно следующее:

• С чего вы начнёте создание (или развитие имеющегося) представительства? Ответ должен соответствовать задачам Компании, как она их видит.

• Какая помощь вам необходима от Головного офиса? Сравните с той, которую вы готовы предоставить.

• Клиенты, каналы продвижения, конкурентные условия. Сравните ответ с тем, что вы получили от служб маркетинга и продаж.

• Какие трудности вы предвидите? Если речь идёт об уже существующем, но слабом представительстве: Почему, по-вашему, наш филиал слабо работает? Что вы предложите для повышения эффективности?

Практически во всём вам понадобится помощь продажников и маркетологов.

Особенности очного общения и оценки кандидатов.  

При отборе региональных представителей рано или поздно надо встречаться лично, а это сложнее, чем в городе, где вы работаете.

Если кандидат прошёл все стадии: резюме – телефон – Скайп, надо выбирать из двух вариантов:

• Выезжать в регион для встречи.

• Приглашать в Центр.

Скорее всего, сначала первое, потом – второе. Только не надо экономить деньги на командировки. Сопоставьте затраты с ожидаемыми выигрышами!

Подготовка кандидатов к интервью в компании.

Интервью в компании в такой ситуации – это встреча в Головном офисе Заказчика с отобранными кандидатами.

Главное – не допустить, чтобы кто-то из кандидатов оказался явно «непроходным». Это большой ущерб для вашей профессиональной репутации, ведь речь идёт о затратах компании на приезд кандидатов в Головной Офис (не важно, где он расположен).

Поэтому надо перед приглашением кандидатов представить Заказчику максимум информации для выбора.

Хитрость: пусть за решение о приглашении кандидата и соответствующие затраты перед руководством компании несёте ответственность не ВЫ, а ОН!