Как побудить учиться сотрудников ТОП-уровня, если их реальная занятость составляет 98% времени?

Андрей,
коллеги уже предложили объемный набор весьма и весьма содержательных ответов на Ваш вопрос, но я все же предложу Вам вот какую свежую и определенно альтернативную идею - вопрос "как побудить их найти время на саморазвитие и свое обучение?" сформулирован неверно.
То есть гипотеза состоит в том, что инструментарий, большую часть из которого Вы уже, действительно, перепробовали - дело вообще двадцать пятое. Вопрос - им это зачем? Вы имеете вполне очевидную ситуацию, когда операционная (текущая) деятельность рассматривается управленцами как приоритет по отношению к обучению. То есть вопрос не в инструментарии, а в модели ценности.
Не как предлагаемое решение, как как мысленный эксперимент - если завтра в Вашей компании будет издан приказ о том, что все топы, которые до конца II квартала не пройдут обучение по .../список курсов/, будут уволены одним днем - Или, к примеру, ввести приказом, что на визитках руководителей, не прошедших предписанное обучение, рядом с должностью будет ставится пометка "НО" (не обученный) - то есть на конференциях они будут щеголять визитками с "Иванов Петр Константинович, начальник департамента, НО".
Какой процент в тот же день найдут в своем сверхплотном расписании время на обучение? Очевидно далеко не нулевой. Минимум половина, а если компания "вкусная" и бонусы хорошие - так почти все. Почему? Очевидно. Потому, что изменится баланс важности. В первом эксперименте возникнет угроза стабильности (рациональная), во втором - угроза статусу (эмоциональная).
Сейчас топы уклоняются от обучения ровно потому, что их будущие позиции (статус, доходы, влияние, положение в иерархии) с этим обучением никак не связываются. Как только свяжутся - вовлеченность возникнет сама собой как реакция приспособления к новым условиям среды.

Интересный миф/легенда о Ворошилове обсуждается на просторах интернета и ТВ. Якобы нарком обороны Климент Ворошилов приехал в войска с проверкой. Попал на стрельбы, которые шли из рук вон плохо. Все стреляли в молоко. Командир части в свое оправдание сообщил, что оружие никуда не годное.
Тогда Ворошилов взял в руки «негодное оружие» и чуть-ли не с бедра выпалил 6 выстрелов и выбил 59 баллов.
С того самого момента и пошло движение «Ворошиловских стрелков», которые могут быстро и точно вне зависимости от внешних условий попадать в десятку.
Ещё одна тема – это модное японское веяние поиска Икигай = причина жить. Это нечто, что дает человеку силы действовать эффективно и находить силы для выполнения любимого дела. Это и работа, и хоббби одновременно. Это на пересечении надо и получаю кайф от исполнеения задания.
Настоящие топы тогда, когда их икигай = их работе или находится в зоне пересечения работы. А тогда учеба/обучение для работы = удовольствие, для которого сами топы найдут время в своем графике, и не будут страдать.
Если это в напряг, то маются, ищут, ломают себя. А если азарт и удовольствие, то в сутках появляются ещё дополнительные 4 часа времени к 24 часам привычным.
Мы в своем кругу говорит о «заточке» топов. Это как карандаши. Их затачивать нужно. А здесь топы затачиваются видеть и жить под углом зрения или сквозь призму полезности в работе и карьере.
Я так думаю.
С уважением, Айрат Мустафин

Добрый день, Андрей.
Прежде чем ставить задачу о мотивации топов на саморазвитие в таком графике им нужно найти время.
Вариант 1: По Вашему сообщению такое ощущение, что их перегруз Вы оправдываете и допустим, что это так. Тогда надо их разгрузить , чтобы у них появилось на обучение время (дав им помощников или нанять еще руководителей и перераспределить нагрузку и т.д.). И, если они действительно готовы учиться, у них появится ресурс.
Этот вариант требует дополнительных инвестиций
Вариант 2: У них цейтнот, потому что они не умеют управлять своим временем, а готовность обучаться - это лишь слова. Тогда это означает, что нужно найти того, кто сможет (хватит опыта, аргументов и т.д.) наглядно показать этим топам, что как минимум одно обучение они уже сейчас не только должны, но и сильно нуждаются пройти - это умение планировать и расставлять приоритеты. Можно еще, например, поставить им задачу работать с той же эффективностью, успевая это делать за 8 часов (и т.п., надо тут более конкретно уже смотреть на ситуацию). Тогда у них создастся истинный запрос, а не лозунги. И, после этого можно будет уже переходить к задаче поиска способов обучения.
В этом сценарии придется временно пожертвовать производительностью труда (а значит это тоже затраты), т.к. им еще предстоит научиться этой стороне управления.
А сейчас я вижу довольно стандартную ситуацию, когда собственник бизнеса или гендир хочет ничем не жертвуя в полностью загруженных людей еще больше напихать. Рано или поздно эти иллюзии заканчиваются тем, что выгоревшие перегруженные люди просто уходят с обидами и их не удержать никакими деньгами.

Наиболее эффективным способом в нашей практике получалось, когда в систему бонусов включали реализацию личного плана развития. Особенно на ура это шло в банковской сфере.
Порядка 10% бонусов топ-менеджера ставилось в зависимость от того, насколько изменились его показатели по выбранным компетенциям. Естественно, к каждой дефицитарной компетенции прилагались варианты обучения.
Ещё порядка 5% бонусов топ-менеджера ставилось в зависимость от того, насколько улучшались компетенции его подчиненных.
Топ бегали за корпоративными тренерами и активно заказывали внешних тренеров и коучей. И время сразу находилось. :)

Андрей, НИКАК в Вашем случае.
Если ТОП работает более 8 часов в сутки и есть фактор цейтнота, Вы ставите СОВЕРШЕННО не уместный вопрос.
Вопрос "как их мотивировать на обучение" надо поменять на вопросы:
1. Как предупредить выгорание и ротацию
2. Как наконец то наладить бизнес процессы
3. Как построить HR систему в компании работающей на людей, где каждый спец соответствует позицции, занимается только своим делом, структура управляема и подконтрольна.

А это, извините, не вопросы к тем. кто "не хочет учиться " в оставшиеся для сна 4 часа в сутки.
Это вопросы к непосредственному руководителю, даже не к акционерам.
1. Почему руководитель допускает такой перегруз?
2. Почему не нанят эффективный HR?
3. Почему нет распределенных обязанностей, ФО, регламентов?
4. Почему, в данном случае, некомпетентный руководитель, все еще занимает эту должность?
5. Почему Вы так боитесь акционеров, что вместо того, что бы аргументировать им необходимые изменения, а Вы просто не компетентны и/или боитесь это делать, Вы уничтожаете команду?

О каком развитии и обучение речь?

Добрый день.

Чаще всего занятость - лишь отговорка. Проблема ТОПов в том, что учиться им часто не у кого, тк большинство лекторов и тренеров либо теоретики, либо практики, но не в их области или не их уровня.

При этом они с удовольствием могут часами сидеть и обсуждать с равными и интересными им людьми важные для них вопросы.

Я нашел выход в организации для них мастермайндов. Раз в месяц или два, чаще всего с выездом. Хороший модератор лишь создает поле, атмосферу, задает динамику. А учатся они друг у друга, откровенно обсуждая самы разные вопросы. Заходит "на ура". Обращайтесь, помогу организовать.

Мне видится, коль речь от ТОПах, что в вопросах мотивации обучаться должен быть системный подход, основанный на индивидуальной работе с каждым ТОПом- составление индивидуального плана обучения и развития, который бы учитывал, помимо надобностей компании, и пожелания и потребности в обучении и развитии самого руководителя. Это даст понимание ценности обучения для сотрудника, поможет выстроить индивидуальный карьерный трек (если и где это уместно и востребовано и компанией и сотрудником). Если выстроена системная работа с кадровым резервом, эта система прозрачна и понятна руководителям, то им должны быть понятны и условия, при которых эта система будет работать НА них.
А также есть такая штука, как склонность к саморазвитию- не у всех она высокая и это также хорошо бы учитывать при планировании обучения для конкретных сотрудников. Определить эту склонность или ее отсутствие можно с помощь психометрических тестов.
Также хороши командные коуч-сессии, страт. сессии в определении потребностей в обучении исходя из того, что требуется улучшить в отделе/подразделении/компании. Такие сессии вовлекают всю команду и мотивируют на обучение весьма эффективно. Этот инструмент можно ипользовать и как обучение и как возможность решить производственные задачи, тк предполагают совместную командную работу.

И тут возникает вопрос: А готов ли работодатель освободить ТОПов от повседневной рутины с целью обучения в оффлайн формате, и если готов, то на какое время? Готов ли работодатель проводить обучение в рабочие часы и если да, то какое кол-во часов обучения с отрывом от произвоства может компания предусмотреть в бюджете?

Встречный вопрос - а зачем им обучаться? Понимаете, если я знаю, что мне что-то очень нужно или я чего-то хочу, я беру и делаю это. И любой человек по сути делает также. Если описанные вами специалисты не находят на обучение времени, им это не нужно сейчас, здравый смысл. Когда обучение будет нужно (например, рабочая задача требует поднять квалификацию), он просто возьми и обучится тому, что 5му необходимо знать.
… если положить в туалет правильные книги, можно получить весьма неплохое образование:)) но опять же, если нет желания учиться, даже правильные книги бесполезны)

Интересная дискуссия, вставлю свои "5 копеек"
Согласен с большинством, что выглядит так, как будто это надо не ТОПам...
"Болит" у кого? и что?
Поскольку нужны рабочие способы активации сотрудников - надо смотреть, что работает с ними сейчас.
1. Если ГД ситуация не устраивает: собрание/фасилитация (можно онлайн) на тему "Доколе?!" и "Что будете делать, товарищи ТОПы?" (в зависимости от культуры термины могут быть разные).
2. Без нескольких "почему" и "зачем" все остальное будет как гадание на кофейной гуще((
3. Если нужно развитие навыков: то приставляете к ним теневого коуча/трекера - потом обсуждаете результаты.
4. Если нужны "знания" (прям реально нужны) - то завязываете на соответствующую мотивацию (командную, личную, вызов и т.п.)
5. По системе "не волнует" вывезти всех на 1-2 дня, чтобы посмотреть и показать как без них работает система (приписывают идею Форду, об этом же есть в "5 пороках команды") - занять стратегией/мозговым штурмом .

Было бы интересно погрузиться более глубоко и поработать с данным кейсом.

В моем опыте наблюдала подобные случаи часто и реально помогало только одно - системный подход к распределению функционала и зон ответственности, постановка корректного делегирования задач, а иногда приходилось и структуру организации корректировать. Такая перегрузка связана не одной причиной, а сразу с многими, истоки которых идут из оргразвития компании. Пока не поменяется нагрузка (и мотивация тоже, кстати), времени так и не будет хватать. Даже если вы примените массу классных методов обучения - на него нужно время. Даже чтобы ролик посмотреть - нужна мотивация на просмотр. Топы обычно работают за бонусы от прибыли, им важнее потратить время на свою работу, а не на обучение, которое считается затратным. И если вы их попытаетесь заставить переключить свое время с прибыли на "затраты", то ничего не выйдет. А для того, чтобы обучение перешло в разряд инвестиций в прибыль, нужно обновлять структуру организации, а иногда и полностью орг культуру менять.

Я бы поняла их реальные потребности в обучении через анализ потерь в функциональных направлениях и интервью с ТОПами, чтобы уточнить, какие проблемы являются системными\процессными, а какие можно исправить обучением. + для многих важно кто проводит обучение: локальный тренер на должности Специалист или профессор школы Insead, т.к. это в т.ч. и статусная история.

Здравствуйте коллеги! Думаю, что для каждого нужно искать свой подход. Мотивации могут быть разные у каждого человека. Из большого количества потребностей (она же мотивация) что-то да сработает. Посмотрите мотивацию по Риссу и попробуйте с ними составить профиль на каждого нужного человека. Раз они ТОПы, то и подход, считаю, должен быть индивидуальный. Обучение всех по одному принципу имеет большие шансы на неуспех. А понимая зачем им это, они сами найдут подходящий метод и время появится.
Успехов вам!

отсутствие интернета это конечно перекрывает много путей к обучению, можно было бы использовать идею одной известной ювелирной сети, краткие полезные выжимки фразу в сториз.
хорошая идея мелькнула про разгрузку по задачам. рутина затягивает, тайм менеджменту учиться некогда тоже.
здесь две возможности- передать какие то рутинные задачи сотрудникам ниже по должности хотя бы раз в неделю. делегирование наше все. и автоматизация каких то процессов- не знаю как у вас построено, но если есть процессы которые можно ускорить автоматизацией, это точно можно и нужно реализовать. тем более что в деньгах ограничения нет и сотрудники сами хотят учиться(если реально хотят).

Нет ничего лучше разбора конкретного случая (Кейс-стади). На это может уйти и 5 минут и 25 минут и 5 часов. В зависимости от ограничений по времени и усталости + интереса к конкретному случаю (этот случай топа может научить не наступать на грабли или нет?).
Эти кейсы вообще могут готовиться теми, кто имеет резерв времени. Это может быть и шаблон (по типу чек-листа) в который вставляется отклик ТОПА.
Потом уже собранные отклики (можно аудио, видео, текстовые – дело вкуса и скорости создания отклика) редактируются, комментируются знатоками своего дела. Делается выжимка выводов практической направленности: первое, второе, третье и компот.
И рассылается уже всем.
У кого есть заинтересованность, то он прочтет, прослушает, увидит и научится.
А компания приобретет и преумножит.
Я так думаю.
С уважением, Айрат Мустафин

Если это ТОПы, то вполне возможно разгрузить их, подкинув обязанностей ниже стоящим сотрудникам.

Андрей, если корпоративный университет создан недавно, это нормально, что ценность обучения ещё не осознаётся топ-менеджерами, особенно когда время для учёбы нужно отрывать от чрезвычайно загруженного расписания.
На мой взгляд, единственным здоровым решением будет понять, что им по-настоящему нужно. Ради какого обучения они захотят выделить время? Какой навык настолько им поможет, что будет стоить отрыва от работы? Какие проблемы мешают в работе, и можно ли их решить через обучение? Для этого с людьми важно поговорить. Объяснить возможности и потенциальные выгоды, предложить поддержку. Они должны увидеть в вас партнёра, того, кто играет на их стороне, а не решает любой ценой свои бизнес-задачи. Тем более, что бизнес-задачи корпоративного обучения в идеальном мире работают на поддержку бизнеса.

"нужны рабочие способы активации сотрудников, направленные на обучение и развитие их профессиональных навыков"
Кому нужны? Им? Вам?
Андрей, буду краток:
НЕ МЕШАЙТЕ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ.
Судя по вашему описанию, им и так не сладко.
У вас что? ЕРС-контракт? Ванкор, или где-то рядом в ЯНАО?
Угадал?
Не надо геймификации мужикам, которые на особо опасном производстве варят трубы при минус 60 по Цельсию. Это вы - к офисным дэвущкам, которые косметикой торгуют.
А если уж так приспичило чтой-то повнедрять, так у них спросите. Дайте меню: ребята, вам чего, геймификацию, или подшлемники тёплые? Или там табачку (понятно, что там сухой закон).
По моему опыту обычно просят шоколада и кофе. И сала.

Добрый день. Не очень понимаю, зачем, при такой нагрузке еще и обучением нагружать. Понятно, что люди не учиться пришли в компанию, а извлекать прибыль из ранее полученных знаний, навыков, умений.

Добрый день, коллеги! У ТОП менеджеров мотивация другая. Никакие меры для обучения ТОП менеджеров не будут эффективными, кроме одной - участия в этом обучении генерального директора. Хотя бы на первом этапе, на этапе запуска - донести цель этого мероприятия и участвовать в качестве наблюдателя. Важно показать значимость задачи и уровень контроля ее исполнения. Для любых мер, кроме контроля ГД, у ТОПов всегда найдется отговорка - занятость, задачи, совещание, проект, поручение ГД и далее по списку. Участие в обучении лично генерального директора покажет для них значимость обучения и уровень контроля за соблюдением графика, выполнением программы. Поэтому после запуска программы - на периодических совещаниях вопрос обучения оценивается ГД как выполнение его поручения каждым ТОПом отдельно.
Кроме того генеральный директор, участвуя в таком обучении, сам оценивает уровень своей команды, и может корректировать свои действия в управлении компанией.
Вызывает большой вопрос такая занятость у ТОП менеджеров, которую Вы описываете. Посмотрите разделение полномочий и делегирование ответственности. Что-то в системе управления не срабатывает. Такая загрузка может быть в отдельные периоды, когда компания переходит на новый уровень или что-то внедряет, но тогда вопрос - а надо ли в это время проводить обучение? Если это необходимо для успешного прохождения компанией определенного этапа, реализации проекта, изменения системы управления - тогда это необходимо всему менеджменту, включая генерального директора. Если это обучение для soft skills, то лучше пересмотреть график. И еще на реализации практических задач все, включая ТОПов, учатся гораздо быстрее.

Читая стартовый пост, прежде всего порадовалась такой вовлеченности, мотивированности и отсутствию выгорания (про выгорание в запросе - посте ничего не упомянуто). Помня себя в такие проекты, когда очень-очень вовлечена, увлечена, мотивирована, вдохновлена, действительно много сил, много энергии, и не надо "внешней подзарядки", нет выгорания и даже потребности в дополнительном сне. Поэтому рада за данных топ-менеджеров, за их внутреннюю самореализованность, за это ощущение счастья, которое дарит самореализованность. Только один момент по своему опыту, и опыту других: при такой вовлеченности, мне хотелось еще и еще быть "на передовой" новых знаний и подходов, учиться, и я, с удовольствием всегда отзывалась на обучение и сама искала и запрашивала это.

Могу ошибиться, но автор запроса, Андрей, ищет способы вовлечения в обучение при такой загрузке рабочей. Вопрос, а зачем? Обучиться, потому что НАДО HR - подразделению (чтобы, например, выполнить свои KPI's, или в порядке "охвата", или есть Политика, утверждающая, что после ежегодного Performance Appraisal нужно обязательно найти и развить 1-2 компетенции)? По ощущениям, им всего хватает. Если у них и "не заточена пила" в каком-то навыке, компетенции, они это добирают часами своего времени, чтобы выполнить задачу (хотя, если бы навык был сформирован, сделали бы это быстрее).
Кроме уже озвученных предложений коллег, мне, по опыту консалтинга и тренинга здесь видится еще следующее: нет мотивированности на обучение, т.к. у них был опыт, что во время обучения с них никто рабочих задач не снимает (нет подготовленных надежных замов), нет времени на внедрение полученных навыков и знаний. Поэтому, если вовлекать в обучение, то не только с полным отрывом от рабочих задач, но и артикуляцией этого от гендира, с возможностью потом (или обязательством) 1 час в день/три дня оставлять на внедрение навыков с обратной связью от проводившего обучение тренера, или от работы в своей тройке.

Второе, что напрашивается, нет долгосрочных планов своего развития и "карьерного лифта" , для которого будет мотивация отвлекаться от рабочих задач и своей поглощенностью ими, потому что учиться надо для лифта уже сейчас (как стилисты говорят, что ваш внешний образ, стиль должен быть уже сейчас на текущей должности "статусом на одну ступеньку выше").
Поэтому бы здесь я пригласила бы в качестве новогоднего/рождественского подарка каждому, на глубокий разговор с сильным управленческим коучем и с сильным карьерным коучем (в паре), чтобы проговорить или открыть карьерные и жизненные цели, связать их между собой, подсоединить сюда точечное обучение (это необязательно тренинги, это может быть индивидуальный коучинг или индивидуальный тренинг или тренинг в тройках). Т.е. говорить про будущее, про вдохновение, цели из будущего сюда в настоящее. Тогда, возможно, ценность обучения станет яснее, таргетнее.

Андрей, спасибо за отклик.
Инициатором обучения является ГД? Это же карт-бланш, это же нужно максимально использовать! Специально выделенное время для обучения – провести официально приказом ГД. Данный приказ ГД – всем на почту, в чаты, в расписание, на портал, прикреплять к командировочным удостоверениям или к приказу на отпуск. Если встречается явное или скрытое (типа занят) сопротивление – «обращаемся к первоисточнику», т.е. к этому приказу.
Как менеджеры будут использовать это время – их дело, но результаты тестов или оценочные листы положите на стол ГД. 2-3 итерации – и, возможно, использовать время, отведенное для обучения, на работу или на что-то еще будут самые отчаянные))
Помимо приказа, попросите у ГД и полномочия (также проведите приказом): на контроль от КУ по прохождению учебных курсов, на учет времени в системе, на аналитику и на инициативы. Отдельный пункт приказа: раз в неделю КУ передает ГД недельную отчетность по прохождению учебных курсов (пофамильно!). ГД скажите, что этот пункт – больше для дисциплины и стимулирования менеджеров))
Насчет специально выделенных дней – Вы невнимательно прочитали, Андрей. Я предложила присоединять выделенные дни для обучения к отпускам, а не учиться во время отпуска. Цитата: «Эти дни можно присоединять к отпускам, когда сотрудники уезжают из региона проекта домой. Отгуляли неделю-две, а потом 3 дня – обучение, можно дистант из дома».
Например, человек уехал домой в отпуск на 2 недели (10 рабочих дней, 14 календарных). Но возвращается он в регион к месту работы через 2 с половиной недели, т.е. эти, предположим, 3 следующих после отпуска рабочих дня он физически остается дома, но дни считаются рабочими и он учится не отрывая глаз от экрана компьютера. По итогам этих 3 дней – тест. Можно в эти дни и обучение оффлайн проводить, собирать в одной точке менеджеров из соседних регионов.
Спасибо, что оценили мое предложение. Удачи Вам!

Благодарю всех откликнувшихся!
Интересные мысли и выводы.
Отвечу каждому, направлю ваши размышление в плоскость решений:
Павел Бормотов - спасибо за предложение, посмотрел пару ваших видеозарисовок. Идея "бизнес-завтраков" витала в наших головах, но наши герои физически разбросаны по всей стране. Физически их собрать (более 100 человек) трудно, видео могут смотреть лишь те, у кого есть на объекте интернет. Учеба спринтами - это то, как они учатся сейчас.
Алексей Марченко - "растяжки в операционке" - точный диагноз, порождающий культ незаменимости и значимости ТОПа. На объекте они "Царь и Бог", на большой земле (в центр.офисе) ключевая фигура. Диалоги с ними я веду, знаю каждого по многим индикаторам, и у них не все хорошо. ГД им отец, как скажет так и будет, и с точки зрения УИ, веду их через ADKAR, уровни у всех разные, выстраиваю системно.
Лариса Романенко - идея "обучения и развития профессиональных навыков" топ-менеджеров принадлежит ГД, Корп. Университету всего 3 месяца от роду, бюджет выделен, его "освоение" - дело бескорыстного будущего. Выделять специальные дни для обучения идея GOOD, возможно даже не целый день, а несколько частей разных дней. Важно чтобы эффективность этих дней была высокой и ТОПы учились бы учиться, а не использовали это время в других целях. Для Контроля сотрудникам Корп. Ун-та нужны полномочия, ГД сам контролирует лишь основной фронт работ, а его ЗГД вряд ли будут качественно вести учет потраченному времени их подчиненных. Да, и по закону мы не в праве их заставить учиться на отдыхе, ибо обучение есть рабочий процесс. Тут все по желанию и от вовлеченности в развитие своих компетенций.
Сергей Колобов - правильные вопросы, как залог точного решения. Ответы на эти вопросы у меня есть, и они к сожалению не в нашу пользу.
Айрат Мустафин - планы индивидуального развития есть лишь на формальном уровне. Как несложно догадаться - не рабочие. Поэтому прямое общение дает результаты, но время утекает, а Руководство любит когда рапортуешь цифрами. Ограничения есть, они существенные и скажу чуть больше, их используют как повод "сбежать в свою уютную рутину". Где мир вертится вокруг нашего героя и есть ощущение управляемости процесса.

Андрей, Коллеги, Всем доброго времени суток!
Такое ощущение, что описывается ТОП-менеджмент РЖД (проводится как Редко Живу Дома)))
Хотя ситуация на 60% типичная для ТОП-менеджмента успешных бизнесов. И здесь ничего невозможно сделать кроме... Спринтов! В том числе и обучении. Именно подобная ситуация подтолкнула меня к идеи создания в 2003 году "бизнес-завтраков", которые через 10 лет получили уже широкое распространение и не только в сфере обучения ТОПов.
С этой же целью я начал писать короткометражки для Управленцев на ЮТубе https://youtube.com/playlist?list=PLzZ3DwZSwBPY6cCOrNn_UVlbNF05XtX9L
Которые уже во многих компаниях (например, Мосэнерго, Газпром и ряд компаний в Европе по инициативе моих Боссов из Женевы) используются как элемент развития. Одно видео идёт не более 20 минут (время пока добираешься до работы). Каждый четверг все смотрят одно видео и на кофе-брейке обсуждают и делятся мнениями.
Я записываю подобные курсы и под заказ.
Таким образом, происходит и обучение и развитие.
Желаю успехов!

Приветствую, Андрей!
У нас с Вами одинаковая шапка профиля по "управления изменениями". Но что мы тут видим?
- Судя по всему Вы "под одеялом" находитесь, раз призываете к Сообществу HR-TIME, ведь и правда больше видно когда "над", ну или легче умничать в таком положении))

Видно из кейса, что у ТОПов все хорошо! Кому-то другому хочется их обучать, кого они как и себя легко могут переубедить в отсутствии времени. У них нет бизнес-требования на развитие! Так бы они под собой начали строить системы. А тут на лицо комплекс "незаменимости". - Вы уж простите, в работе я так словами не раскидываюсь, внутри кейса я вместе со всеми верю в диагноз, а в чатике могу не верить. Но ТОП он на то и ТОП, чтобы иметь под собой пару уровней систем с достаточным временем на ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, а не упражнений по растяжкам в операционке. Тут мы можем наблюдать менеджмент, а не топ-менеджмент. Если говорить из практики, то когда я нанимал под таких "топов" других руководителей, или, самый большой для них страх - дублеров их обязанностей, то найм затягивался именно по их причинам. Поэтому обучение по делегированию вам не советую, это вначале нужно захотеть, увидеть тупиковость в аспекте развития орг.структуры с такими топами.

Поэтому и вывод: у ТОПов всё хорошо ;)

У меня сложилось мнение, что идея "обучения и развития профессиональных навыков" топ-менеджеров (что само по себе требует особого подхода) и "активизации их желания участвовать в обучающих программах" принадлежит исключительно самому корпоративному университету. Причем идея-то благая, не поспоришь! И высшее руководство, предполагаю, однозначно поддерживает (принципиально, на словах) эти программы КУ, и люди сами хотят учиться. Но выбирают-то они рабочие задачи, а не обучение, ибо если ваши топ-менеджеры несли бы "ответственность головой" за результаты обучения, а не за результаты проектов, и генеральный директор спрашивал бы у них про повышение квалификации, а не про работу с 5 утра до 12 ночи, то тогда они явно выбрали бы обучение.
Понятна мотивация корпоративного университета: повышение значимости подразделения, освоение бюджета (автор напрямую говорит об этом), максимальный охват обучающихся сотрудников. И все это правильно. Но есть вопрос приоритетов. И корпоративное обучение у вас не на первом месте. При всей огромной значимости оного...
И все же, что можно сделать, ведь у КУ тоже есть свои цели и свои KPI?
1. Ген.директор приказом или устно выделяет время в текущем рабочем графике топ-менеджеров для обучения и выборочно контролирует факт обучения, а потом спрашивает за результаты обучения. И тут уже не отвертеться: если менеджеры в выделенное для обучения время будут продолжать работать, то это уже будет их проблемой, т.к. время выделено официально.
2. КУ следует поискать периоды снижения рабочего темпа (например, когда считаются объемы или сдается отчетность, т.д.) проектов, чтобы менеджеры в эти периоды сами находили время для обучения. И оставить их в покое в периоды максимальной загрузки.
3. Выделять специальные дни для обучения, т.е. когда менеджеры только учатся и вообще не работают. Эти дни можно присоединять к отпускам, когда сотрудники уезжают из региона проекта домой. Отгуляли неделю-две, а потом 3 дня – обучение, можно дистант из дома.
Но все это сработает, разумеется, при условии: 1. активной поддержки первого лица, 2. реальной практической пользы от обучения.

1. Какие компетенции необходимо развивать у этих людей?
2. Почему вы считаете, что им необходимо это обучение?
3. Они сами осознают потребность в обучении?

Как заставить Ивана Царевича искать Царевну Лягушку? Заставить? Сложно. Даже Царь не указ. А вот сделать так, чтобы он захотел – это правильно подойти к мотивации. Здесь ключевым станет индивидуальный подход к мотивации. Автор кейса описывает, что одни и те же мотивационные рычаги пробуют попеременно для всех. Для того, чтобы нащупать «Кнопку» (Как в «Приключениях Электроника», к/ф по одноименной повести Евгения Велтистова) нужно глубже знать и понимать каждого. От темперамента и характера, до системы ценностей и конкретной ситуации у каждого, кого планируем научить.
Но здесь представлены ещё одни ограничения. Организационные – весь день расписан и люди просто устают. Рады бы, но усталость.
Но здесь подсказка от разработчика кейса – интернета нет (технические ограничения), поэтому дистанционные форматы не работают. Из этого следует, что нет времени именно для очных форматов. Но кто сказал, что дистанционный – это единственный возможный?
Даже в системе обучения есть формы: очная, заочная, вечерняя, смешанная, дистанционная.
А что здесь может быть заочной формой?
Каждый товарищ, которого требуется научить (а автор пишет, что все хотят, но не могут) проходит индивидуальное собеседование, целью которого является понимание что, зачем и отчего. То есть формируется персонифицированный план/программа индивидуального развития. А вот при освоении тех или иных навыков, знаний, используется записи учебных роликов, учебных презентаций, тестовый контроль, книги, методические пособия.
Все эти носителя должны быть хорошего и отличного качества.
Обычная практика предполагает, что товарищ не все 100% времени находится в степи или в лесу, где связи нет. Иногда он выходит к людям и к интернету. Для этого устраивают сессии групповые или индивидуальные дистанционные.
Вот такая история построения системы обучения в условиях тех ограничений, которые Вы описали, может быть.
С уважением, Айрат Мустафин