Как оценить мотивацию кандидата на этапе собеседования?

Коллеги, Добрый день!

Нет едного вопроса или методики для оценки мотивации. Оценка мотивации, как и других оцениваемых факторов важно чтобы была Системной. Когда-то давно в начале своего опыта применяла тесты: и Матина-Ричи, и Герчикова, и Адизеса (PAEI) DISC. Сейчас иду по несколько иному алгоритму:
1.готовлюсь к встрече по видео или офлайн. Здесь задаю 1-й блок мотивационных вопросов. Они больше про предыдущий опыт (позитив/негатив) и про нашу вакансии (что привлекло/в чем некоторые риски). Фиксирую.
2.Если кандидат прошел 1-й этап, то выходим на 2-й. Здесь более углубленные вопросы: по мотивации по хардам. Передо мной ответы, которые зафиксированы после 1-го этапа по мотивации. Задаю вопросы на 2-м и сопоставляю с ответами с 1-го. Если кандидат ценен/интересен. Задаю очень разные вопросы мотивации пока не получаю четкую картинку мотивационного профиля и зон риска по кандидату.
3.Сопоставляю и анализирую 1 иногда 2 дня.
Соционально желаемые ответы в следствие такой многоступенчатой методики просто отсеииваются. Потому что наблюдая за неверабликой опытный оценщик видии как "спадают маски" и что реально драйвит или выжигает кандидата.

Елена, колени, спасибо за интересную и глобальную дискуссию!)

Коллеги, всем привет!

Я давно работаю в рекрутинге, и понял одно: мотивацию нельзя оценить прямым вопросом. «Почему вы хотите у нас работать?» — это как спросить на свидании «Вы меня любите?». Ответ заранее известен, и он не имеет отношения к реальности.
Мотивация проявляется не в том, что человек говорит, а в том, как он говорит, что выбирает из биографии и как реагирует на неудобные вопросы. Ниже — пошаговый алгоритм, который я использую уже много лет.

Шаг 1. Анализирую причины уходов
Это базовый уровень, но многие останавливаются на нём. Прошу кандидата рассказать не просто «почему ушёл», а что именно его перестало устраивать. Делаю это в формате: «Опишите ваш последний рабочий день — что вы почувствовали, когда уходили?».
Если человек говорит «перестало расти» — уточняю: «А где по-вашему должен быть рост? Куда вы хотели расти?». И здесь становится видно: кто-то реально понимает свой вектор, а кто-то просто повторяет заученную формулировку.

Шаг 2. Задаю вопрос про «лишний» день
«Представьте: вы работаете, все задачи выполнены, рабочий день закончен. Никто не просит задержаться. Что вы делаете?»
Варианты ответов и что они значат:
• «Ухожу домой» — нормальный человек, мотивация через баланс.
• «Залезаю в чужой проект, чтобы посмотреть» — мотивация через интерес.
• «Проверяю, нет ли чего-то, что забыл» — мотивация через ответственность.
• «Спрашиваю у коллег, чем помочь» — мотивация через команду.
Нет правильного ответа. Но он многое говорит о том, что человека драйвит.

Шаг 3. Техника «от противного»
Спрашиваю: «Что в работе для вас абсолютно неприемлемо? Опишите ситуацию, в которой вы точно уйдёте». Люди гораздо честнее описывают то, чего они не хотят, чем то, чего хотят. И именно здесь обычно прорывается настоящее отношение к работе.
Один кандидат на позицию руководителя проектов сказал мне: «Если увижу, что процессы живут в голове одного человека и никто не хочет это менять — я через месяц начну выгорать». Через полгода он действительно ушёл. Не потому что я плохо оценила мотивацию. А потому что заказчик не захотел услышать предупреждение.

Шаг 4. Прогностический вопрос
«Представьте, что вы проработали у нас год. Какой результат за этот год заставит вас сказать — да, это было правильное решение?».
Этот вопрос сразу отсекает тех, кто пришёл просто переждать период. Если человек говорит «успешно закрыл проект X» — он понимает, что хочет. Если «ну, чтобы всё было стабильно» — это мотивация избегания, и она не продержится долго в активной роли.

Шаг 5. Сравниваю мотивацию с реальностью вакансии
Самый важный шаг, который многие пропускают. Кандидат может быть искренне мотивирован — но не вашей вакансией.
Если человек драйвится свободой и автономией, а у вас микроменеджмент — он выгорит за три месяца. Если кандидату важна команда, а у вас культура «каждый сам за себя» — мотивация не спасёт.
Поэтому после оценки мотивации кандидата я делаю один честный шаг: сравниваю то, что человека по-настоящему зажигает, с тем, что компания реально может ему дать. И если есть рассогласование — говорю об этом прямо.

Шаг 6. Оцениваю мотивацию достижения vs избегания
Задаю вопрос: «Расскажите о моменте, когда вы в работе испытали наибольшую гордость». И затем: «Расскажите о моменте, когда испытали наибольшее разочарование».
Люди с мотивацией достижения говорят о том, что сделали. Люди с мотивацией избегания — о том, что не произошло. «Горжусь, что запустил продукт» против «Обрадовался, что не уволили». Оба могут работать хорошо, но в разных условиях. Первый нужен на старте, второй — на поддержании.

Шаг 7. Финальный «лакмусовый» вопрос
В конце интервью спрашиваю: «Если бы вам прямо сейчас предложили две вакансии — нашу и ещё одну, с зарплатой на 20% выше, но в скучной для вас сфере. Что бы выбрали?»

Это не про деньги. Это про то, насколько человек понимает себя. И здесь ответ «зависит» — самый честный. А вот быстрое «конечно, вашу» — как раз подозрительно.

Главное правило: мотивация — не статичная величина. Оценить её на собеседовании можно только с определённой долей вероятности. Но если задавать правильные вопросы и слушать не слова, а логику ответов — вероятность попадания сильно возрастает.

Добрый вечер, коллеги.
Вопрос очень актуальный. Главное - это умение задавать правильные вопросы и считывать невербалку.
Социально одобряемое поведение на интервью — это ожидаемо. А если спросить «Почему вы хотите к нам?» — скорее всего, получим заученный ответ.

За свою практику я выработала системный подход, который помогает увидеть истинную мотивацию.
1. Отказ от общих вопросов в пользу поведенческих.
Вместо «Почему вам интересна эта вакансия?» я задаю:
- «Опишите свой идеальный рабочий день через полгода/ год после выхода на эту должность».
- «Вспомните ситуацию, когда вы делали работу, которая была вам неинтересна. Как вы себя вели? Сколько продержались?» или «Какая работа для Вас неинтересна?»
- «Что вас раздражает в работе больше всего, а что — вдохновляет?»

И ответы на такие вопросы дают больше информации.

2. Что важно в мотивации.
Я делю мотивацию на три уровня:
- внешний (зарплата, бонусы, ДМС) — здесь все говорят правильно
- социальный (статус, команда, признание) — здесь начинается интересное:)
- внутренний (интерес к задачам, развитие, смысл) — именно это определяет долгосрочную вовлечённость.
Задаю уточняющие вопросы: «А что для вас важнее — размер зарплаты или интересные задачи?» и отталкиваюсь далее от ответа.

3. Вопрос от противного
- «Что могло бы заставить вас уйти из компании через полгода, даже если зарплата и условия вас устраивают?»
- «Какие условия работы для вас — железный стоп-фактор, даже за большие деньги?»
Честные ответы на эти вопросы часто вскрывают реальные мотивы и «красные флаги» (например, «не готов работать в выходные»).

4. Анализ карьерной траектории
Как филолог и журналист по образованию я обращаю внимание на то, как кандидат рассказывает о прошлых местах работы:
- говорит о достижениях с гордостью или формально перечисляет обязанности;
- как описывает увольнение — в позитивном или негативном ключе;
- наличие/отсутствие примеров «работы сверх нормы» без доплаты.
А ещё смотрю на язык тела в моменты, когда звучит вопрос о нелюбимых задачах.

5. Кейс-вопрос
Даю небольшой практический кейс с выбором: «У вас две задачи — интересная и перспективная, но сложная, и рутинная, но срочная. Как вы поступите? Почему?» Идеально мотивированный кандидат не просто выбирает, а предлагает способ совместить/решить обе. Это показывает истинный настрой.

Настоящую мотивацию мы увидим не в ответе на прямой вопрос, а в том, как кандидат аргументирует свои решения, как реагирует на неудобные вопросы.

Добрый день Елена, коллеги.
Как водится - по русской традиции - у меня две новости: плохая и хорошая.
И обе опираются на 15-летний опыт.

Начну с плохой - проверить и адекватно оценить уровень и структуру мотивации кандидата на собеседовании невозможно. Точка! И даже тестовое задание помогает не сильно. Никакие хитроумные вопросы в рамках собеседования эту задачу не решают.

Хорошая новость в том, что действительно есть способы оценить потенциальную мотивации с помощью тестов (коллеги ранее указывали на Герчикова и Ричи-Мартина). Эти вещи точно работают, особенно Ричи-Мартин, в силу более широкого поля анализа.
Но - для этого требуется увеличить число этапов отбора, сделав обязательным стандартом этап предварительного тестирования.

От себя могу предложить на этапе тестирования использовать еще и корреляцию опросников по DISC-PAEI, который тоже будет полезен.
Например, в нашей модели оценки это позволяет понять реальный бизнес-потенциал кандидата, его стиль управления и степень "выгорания".

В общем - минимум слов, максимум тестов + интенсивный ИПР, который вынуждает кандидата и новичка раскрываться по-максимуму.

Всем успехов!

Здравствуйте, Елена и коллеги!
-- Главные приемы оценки мотивации:
+ Анализ прошлого опыта: Спросите, какие задачи на прошлых местах приносили больше всего удовольствия, а какие вызывали отторжение. Реальные примеры показывают истинные приоритеты лучше, чем абстрактные слова.
+ Проективные вопросы: Спросите о том, что обычно мотивирует людей увольняться или, наоборот, эффективно работать. Кандидат часто переносит на других собственное мнение.
+ Кейс с выбором оффера: Смоделируйте ситуацию: «Представьте, что вам одновременно принесли два одинаковых предложения по деньгам, но в одном крутая команда, а в другом — интересные масштабные задачи. Что выберете?
+ Вопрос про «свободу от денег»: Спросите: «Если бы у вас была финансовая независимость и не нужно было зарабатывать на жизнь, чем бы вы занимались?» Это помогает вскрыть внутреннюю мотивацию (творчество, созидание, статус).
--- На что обратить внимание
+ Соответствие ценностям: Совпадает ли то, что важно для соискателя (стабильность, свобода, деньги, признание), с реальной атмосферой и условиями в компании.
+ Искренность: Кандидаты часто говорят то, что от них ждут услышать (например, «главное — развитие компании»). Сверяйте эти слова с тем, как человек реагирует на вопросы о компенсации и условиях труда.

Елена, я в своё время много занимался темой оценки не только мотивации, но и психологического профилирования в ситуации, когда нет возможности дать человеку какой-нибудь тест, и даже провести душевную беседу. Это называется бесконтактным профилированием: только наблюдение со стороны.
И мы с коллегами пришли к "простому" выводу: ключ - биография человека, хотя бы резюме, + его нынешнее социальное положение. Поэтому всегда рекомендую читать резюме снизу вверх, восстанавливая биографию.
Что такое мотивация труда? Ответ на 3 вопроса:
1. Чего человек вообще хочет от работы? Просто средств к существованию, или чего-то большего? Карьеры, самореализации, просто "быть кем-то", структурирования времени (по Бёрну)?
2. Что он намерен продать работодателю: просто посещение и время (таких немало!), просто выполнения трудовой функции, или...?
3. Лояльность: считает ли он чем-то обязанным работодателю, хотя бы добросовестность, или, как минимум, не филонить и не воровать?
Всё это неплохо прочитывается из биографии, поскольку после 30 лет человек обычно делает то, что делал до этого. Ещё важна текущая ситуация: в какой момент жизни он покинул предыдущее место и пришёл не куда-нибудь, а именно к ВАМ? И почему?
Понимаю, что всё это плохо формализуется, однако для хорошего практического психолога - не бином Ньютона.

Елена, добрый день) Мотивацию хорошо видно не по тому, что человек хочет получить, а по тому, чем он готов ради этого поступиться. Почти любой кандидат скажет, что ему важны развитие, интересные задачи и сильная команда. Гораздо интереснее спросить: "Если новая роль даст вам больше влияния и сложных задач, но первые полгода будет заметно меньше комфорта и предсказуемости - вы пойдете?"

У меня были кандидаты, которые уверенно говорили о желании роста, а при обсуждении реальных условий выяснялось, что менять привычный формат работы они совсем не готовы. И это нормально. Просто в этот момент становится видна настоящая иерархия мотивов, а не социально правильный ответ. Хорошо раскрывает человека именно выбор между двумя привлекательными, но несовместимыми вариантами. Там уже сложнее сыграть "идеального кандидата"))

Добрый день! К выше предложенным инструментам могу порекомендовать самый простой, но эффективный тест Герчикова. Есть еще у ЭКОПСИ классные тесты.

Добрый день!
Коллеги, тема вечная и больная. Я за годы работы перепробовала много способов оценить мотивацию, но для себя вывела несколько чётких маркеров.

Самое первое, на что я обращаю внимание, — о чём кандидат спрашивает в первую очередь. Если первый же вопрос — про оклад, больничный, график, соцпакет и количество дней отпуска, а о задачах, продукте, команде и вызовах — в самом конце или вообще мимоходом, для меня это сразу красный флаг. Практика показывает: такие кандидаты будут работать ровно настолько, чтобы формально отработать свои часы. Где бы они ни оказались — хоть у нас, хоть у конкурентов, — суть одна: где бы не работать, лишь бы не работать. Им важен сам факт трудоустройства и регулярная сумма на банковской карте, а не результат.

Я не говорю, что деньги не важны. Конечно, важны. Но порядок вопросов выдаёт приоритеты с головой. Профессионал сначала выясняет, что предстоит решать, с кем взаимодействовать, какой объём ответственности, а уже потом — «а сколько за это готовы платить?». Именно в такой последовательности.

Кроме того, я всегда смотрю на вовлечённость в диалог: задаёт ли кандидат уточняющие вопросы по задачам, пытается ли переформулировать мою проблему своими словами, предлагает ли гипотезы решений прямо на собеседовании. Если человек молча кивает, а потом спрашивает про «а премия каждый месяц или раз в квартал?» — мотивация у него внешняя, и долго такой сотрудник не задержится.

Ещё один диагностический приём, которым я пользуюсь: задаю вопрос «Что вас драйвит в работе больше всего?» и слушаю формулировки. Если слышу «стабильность», «хороший коллектив», «удобный график» — это про комфорт, не про результат. Если же говорит «решать сложные задачи», «влиять на процесс», «видеть свой вклад в общий результат» — вот это мой человек.

Поэтому резюмирую: мотивация проверяется не громкими словами на собеседовании, а тем, о чём кандидат думает в первую очередь. Деньги — это гигиенический фактор, он важен, но не он двигает профессионала. А если человек пришёл только за окладом — он быстро уйдёт туда, где дадут на тысячу больше, и мы снова будем искать замену. Так что я лучше возьму чуть менее «звёздного», но горящего глазами, чем суперпрофи, которому всё равно.

Добрый день!
Оценивать мотивацию кандидата – это всегда непросто для HR. Искренний интерес долго не притворишь, конечно, но на собеседовании все стараются показать себя замотивированными до предела. Поэтому опытный рекрутер смотрит не на слова, а на то, как человек рассказывает о своих прошлых задачах, с каким настроением говорит о будущей работе и что для него вообще успех.

Настоящая мотивация видна не в общих фразах типа хочу расти, а в конкретных вещах: когда кандидат с огоньком в глазах рассказывает, что ему интересно делать, какие трудности его заводят и что он ценит в продукте. Классный способ проверить – попросить привести примеры из жизни: Вспомните случай, когда вы взялись за сложную задачу, хотя вас никто не заставлял. Тут сразу видно, есть ли у человека искра или нет.

Важно еще, чтобы ожидания совпадали. Если человек спрашивает про задачи, команду и атмосферу, а не только про зарплату, – это хороший знак. И конечно, важно, чтобы его мотивация подходила компании: кто-то любит новое, а кто-то – стабильность.

Главное – мотивация это не просто качество кандидата, а то, где его желания встречаются с целями компании. Поэтому задача HR – не просто проверить, насколько человек заинтересован, а понять, совпадают ли их энергии.

Елена, Коллеги, всем доброго времени суток!
Парадокс в том, что Вы же правильно и назвали! Мотивация - это не наше слово. Именно поэтому его многие не понимают.
"Нам так нужны мотивированные сотрудники", - крик души любого руководителя. Ведь мотивация залог успеха. При этом так много сил и средств тратится на то, что бы эту мотивацию у персонала создать. А ведь это просто заинтересованность. Любой человек устраиваясь на работу исходит из минимум трёх интересов: компания, должность, оклад.
Именно поэтому важно оценивать не мотивацию (ибо она уже есть), а потенциал!
Всем добра!

В дополнение к вышесказанному отмечу, что в целом неплохо использовать комплексные программы психологического тестирования, там мотивация будет одним из огромного количества блоков, то есть, можно получить целостную картинку, профиль.
А как частный инструмент - тест по мотивационной модели В. Герчикова

Исследование метопрограмм с помощью задувания вопросов.

Я разделяю подход, что мотивация воспитывается в процессе работы.

Я всегда обращаю внимание на умение ставить перед собой цели. И достигать их. Если у Вас нет большой цели, которая Вас вдохновляет, заряжает, поднимает с утра с постели, то о наличии мотивации говорить не приходится. Еее взять просто неоткуда.

Ни когда не думал, что существует такое количество способов изменения мотивации и заинтересованности соискателя

Для этого нужны 2 вещи - понимать что такое мотивация и каковы персонально Ваши возможности в выявлении в процессе беседы.

Есть отличный тест на оценку мотивационного профиля сотрудника по методике Ричи и Мартина, он основан на 12 основных потребностях сотрудника:
1 Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок
2 Потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке
3 Потребность в чётком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах работы. Потребность в снижении неопределённости
4 Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесная связь с коллегами
5 Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности
6 Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума
7 Потребность ставить для себя дерзновенно сложные цели и достигать их; это показател потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным
8 Потребности во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности
9 Потребность в разнообразии, переменах, стимулировании; стремление избегать рутины и скуки
10 Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей
11 Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности
12 Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе
Тест дает возможность количественно оценить значимость потребностей для конкретного человека и получить графический мотивационный профиль, на основе которого можно смело строить систему мотивации и управления (отчасти) каждым конкретным сотрудником. В идеале дополнить детальным интервью на оценку мотивации (кейсы и проективные вопросы)

Есть простой СПОСОБ по оценке мотивации: Если человек задает вопросы, то значит он имеет интерес... а значит он более замотивирован. И чем больше вопросов, по теме, тем больше мотивация.

А вообще...если серьезно. Мотивация воспитывается в процессе работы. 95% кандидатов имеют низкую мотивацию, которую оценить практически невозможно.

Так что на входе ждать высокую мотивацию - это не всегда правильный ход при подборе персонала....

Кроме того, существуют специализированные тесты или методики оценки мотивации:
1. Соответствующий модуль есть в методике "Цейтнот руководителя"
2. Есть сравнительно простой тест "Установка..." -" установка продавца". Установка руководителя" и т.д.
3. Настрой на работу неплохо коррелирует с внутренним локусом контроля, у людей с внутренним локусом контроля мотивация носит более устойчивый характер.
4. Высокая мотивация в работе личностно присуща людям с высоким тестостероновым статусом. Это можно померить линейкой прямо на собеседовании.

Елена, тут ведь вот какой момент - оценивать надо не возможности мотивации в прицнипе, а ее сохранность в сравнимых со сбытовыми условиями ситуациях. Предлагате кейсы и смотрите на реакцию - именно на восприятие задачи, интересно ли ему, что именно и т.д. Что происходит, если не получается, люди ведут себя очень естественно, когда в рамках одного испытания появляется другое, они забывают о необходимости дерать себя в руках и обяательно покажут вам себя с нужной вам стороны. Удачи!

Начните оценивать и со временем появится навык. Ставьте на анкете кандидата уровень его мотивации в понятной для Вас системе, если Вам ближе пятибальная оценивайте в ней. Это будет Ваша субъективная оценка. Только делайте это регулярно и очень скоро у Вас появится навык, а внимательность и регулярность добавит объективности. Удачи Вам!

На самом деле - это очень сложный вопрос. Просто потому, что есть несколько аспектов и много влияющих на поведение факторов. Во-первых, надо понять, что интересует кандидата, что его мотивирует работать: деньги, карьера и т.д. Затем нужно понять, како он демонстрирует поведение в случаях наличия мотивации и ее отсутствия, также важно, какова продолжительность действия факторов. Я считаю, что на собеседовании это понять нельзя, особенно в экспресс- режиме. Луччший способ - это рекомендации.