Как научить руководителей оценивать риски управленческих ошибок

Тема для данной статьи родилась из реальной истории. Один из руководителей на вопрос «За что его чаще всего критиковали» обратил моё внимание, что иногда делает ошибки в цифрах. На мои дополнительные вопросы заверил, что ошибки не критичные, и ни к каким серьёзным последствиям не приводят. Этот же руководитель, делясь со мной номерами телефонов коллег, допустил ошибку в написании одной цифры. Я создавая группу в мессенджере, внесла несуществующего человека и назначила нам встречу на четверых (три руководителя и я).

По факту, как Вы понимаете, в группу вошли два руководителя, я и какой-то неизвестный человек. Один из руководителей заметил ошибку и попробовал исправить ситуацию, позвонил мне и сообщил об ошибке. Но не убедил меня, я ещё раз перепроверила — у меня все было правильно.

На следующий день этот же руководитель делегировал разобраться в ошибке тому, кто в группу не попал. Этот руководитель, преодолевая неуверенность в себе (а может его сознательно в группу не внесли?) звонит мне и уточняет, хочу ли я его видеть на встрече. На этом месте можно закончить описание реальной истории, которая и легла в основу разработки данного кейса, кодовое название которого: 

«ЦЕНА ОШИБКИ».

Проблема: руководители легко тратят свое рабочее время не на работу. Так же легко позволяют своим сотрудникам делать то же самое.

В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет руководителям среднего звена начать мыслить категорией денег, почувствовать ответственность за свои ошибки и ошибки своих подчинённых.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Для меня причина проблемы очевидна, и что делать понятно. Поскольку в компании не подводится ни количественных, ни качественных итогов, директор не делится финансовыми результатами со своими сотрудниками, не посвящает их в планы стратегического развития компании, руководители просто не думают о деньгах шире одной заявки от клиента, которая у него в руках. Узкое видение. Не хозяйственное отношение. Именно поэтому они и не раздражаются, что время, потраченное на исправление ошибки, отдаляет их от выполнения планов и задач отдела. Руководители так же, по инерции, легко позволяют ошибаться своим сотрудникам, не думают о цене ошибки.

Вся ответственность в компании в руках одного человека, директора (заказчика). Руководителям нет необходимости думать о финансах. Почему-то даже в тот момент, когда директор отказывает в желаемой инвестиции руководителю, последний не задает вопросов о причинах отказа. Абсолютно ведомая позиция руководителя недопустима, тем более в компании, которая взяла курс на интенсивный рост.

Моя ЗАДАЧА найти способ сделать так, чтобы руководители начали МЫСЛИТЬ КАТЕГОРИЯМИ ФИНАНСОВ. Они должны брать на себя  ответственность за свои неправильные действия:

• неправильно поставленные задачи,
• за отсутствие контроля,
• за не эффективное управление персоналом,
• за нереализованные проекты,
• упущенные выгоды,
• ущерб от низких компетенций руководителя.

Цель обучения: научить руководителей считать деньги компании. 

Задачи:

• сформировать устойчивый интерес к проблеме;
• проинициировать ввести понятие «цена ошибки» в отделах;
• подтянуть собственные компетенции и компетенции своих сотрудников, чтобы уменьшить ущерб предприятию ошибочными действиями, повысить эффективность в работе.

Порядок работ:

На встрече разговариваем о последствиях неправильно поставленных задач. Разбираем конкретные ошибки и почему они возникают. Стоимость ошибки краткосрочной неправильно поставленной задачи, и стоимость ошибки долгосрочной неправильно поставленной задачи сотруднику.

• Цена низкой компетентности. Ошибочные действия из-за низких компетенций сотрудников: не отработал возражение клиента, пропустил заявку, ошибки в оформлении документов, ошибки в расчётах. Сколько денег это стоит компании? Сколько стоит организовать систему обучения в компании?
• Цена отсутствия контроля. Фатальность ошибки при отсутствии контроля и возможная стоимость. Сколько стоит возможность исправить ошибку.
• Цена ошибок клиентского сервиса. Упущенные выгоды при отсутствии системы клиентского сервиса. Сколько стоит один упущенный или недостаточно хорошо обслуженный клиент.
• Цена ошибок подбора. Стоимость неправильно принятого решения руководителя: принял на работу неправильно сотрудника, уволил сильного, просто не справился с его управлением. 
• Цена ошибок планирования. Стоимость неэффективного тайм-менеджмента, рост расходов, в случае отсутствия планирования.

Понятия: время = деньги, низкие компетенции = деньги, «борьба» = деньги, безответственность = деньги, smart, автоматизированные системы контроля, ответственность.

Отработка возражений:

1. Все люди ошибаются. - Только кто-то платит сам за свои ошибки. А кому - то компания оплачивает.

2. Некоторые ошибаются чаще других, их что, уволить? - Уволить или оставить вы решите сами, высчитав, сколько стоят ошибки того, кто часто ошибается. Но это работа со следствием. Попробуйте найти причину и поработать с ней. Задумайтесь, почему кто-то чаще, а кто-то реже ошибается?

3. Мы будем всем отделом целыми днями сидеть с калькулятором и считать цену ошибки. Работать станет некогда. - Каждый выбирает для себя, кому что нравится! Кто-то любит считать, а кто-то устранять причины, чтобы нечего было считать.

4. У наших сотрудников и зарплаты и так не бог весть какие, чтобы наказывать их материально за их ошибки. - Составьте перечень причин ошибок и проанализируйте процент Вашей ответственности за их ошибки и процент их ответственности за свои ошибки. Создайте возможности своим сотрудникам не совершать ошибок.

5. Вряд ли руководитель может знать обо всех ошибках сотрудника в принципе. За всем не уследить. - Будет достаточным  отладить эффективный контроль и поделить ответственность за лишние расходы со своими сотрудниками. Время от времени проговаривать с людьми этот вопрос, выводить на уровень самосознания понятие ответственности за собственные действия. Это повысит их самоконтроль.

6. С Ваших слов, компания несет расходы не только за ошибочные действия, но и за бездействие? Кругом виноват? - Прав или виноват разбирается суд. Мы же говорим об уровне ответственности каждого человека. Если Ваш уровень ответственности достаточно высокий, вы просто не способны нанять к себе в команду безответственного человека и наоборот. Предлагаю начать с себя, в первую очередь. Ваши сотрудники просто начнут Вас копировать.

Сканирую эмоции руководителей: у кого склад ума более экономический - возбуждены, тема им нравится! Остальные озадачены грузом ответственности, который ложится на их плечи.

Домашнее задание: ввести понятие «цена ошибки» в отделах. Отработать все возражения своих сотрудников.

Анализ проделанной работы поражает самих руководителей. Все ожидали, что сотрудники начнут сопротивляться изменениям, ожидать ближайшей перспективы  штрафов и санкций за ошибки. По факту работы со своими сотрудниками они собрали перечень причин, которые необходимо устранить, чтобы снизить вероятность ошибки  сотрудником максимально. Причины банальные: организовать обучение сотрудников, создать базу знаний, задачи ставить письменно, а не устно, задуматься об автоматизации постановки задач с точки зрения осуществления промежуточного контроля и контроля сроков исполнения.

По данной проблематике очевидна работа с заказчиком по вопросу необходимости привлечения руководителей к финансовому планированию компании.

Итог: в результате проделанной работы повысился самоконтроль самих руководителей. То, что ещё недавно было мало важным, стало самым важным.  Вся последующая работа, которую я проводила, рассматривалась с позиции финансов  уже по инициативе самих руководителей. "Цена ошибки" прочно закрепилась в компетенциях руководителей.